Интервью — Дмитрий Конов, генеральный директор «Сибура»

30 СЕНТЯБРЯ 2014 | Газета "Ведомости"

Гендиректор и председатель правления «Сибура» Дмитрий Конов вместе с четырьмя заместителями мог стать крупным владельцем нефтехимического холдинга еще шесть лет назад. Но в последний момент они отказались от сделки, в том числе из-за разразившегося финансового кризиса. Конов отшучивается в ответ на вопрос, жалеет ли он об упущенной возможности. Но он не из тех, кто ставит на карту все. Не любит рисковать он и в бизнесе — в интервью «Ведомостям» Конов рассказал, какие проекты и почему запустила компания, от каких проектов пока отказывается, а за какие не стоит даже браться.

— Вы входите в список самых высокооплачиваемых топ-менеджеров по версии Forbes. Ваше вознаграждение за 2013 г. оценено в $8 млн. Вы согласны с оценкой?

— Нет.

— Занизили?

— И занизили, и завысили. Если смотреть на меня только как на менеджера, то завысили. Если смотреть на меня как на менеджера-акционера, то скорее занизили. Как у менеджера у меня есть зарплата и то, что я получаю в виде, упрощенно говоря, годовой премии, которая прямо зависит от финансового результата компании, поэтому год от года она меняется. И есть часть, связанная с акциями. Если учитывать ее, то в этом случае сумма вознаграждения занижена. Если смотреть только на сочетание зарплаты и премии, то завышена. В качестве непрямого доказательства условности подобных расчетов: если взять рейтинг Forbes за два последних года, то в одном году у меня было $6 млн, в другом — $8 млн. Но при этом наша прибыль, на которую у меня примерно на 80% завязана премия, была ниже. Значит, вознаграждение не могло расти.

— Почему вы отказались от возможности увеличить долю в «Сибуре»? Кому первому Геннадий Тимченко предложил купить акции: вам или вашему заместителю Кириллу Шамалову?

— Вы думаете, был какой-то аукцион?

— Не аукцион. Но должна была быть какая-то очередность?

— Нет, никакой очередности не было. Это не вопрос«предлагали — не предлагали». Это же не подарок. Акции нужно купить, а чтобы их купить, нужно где-то взять деньги. А потом этот кредит нужно обслуживать. Поэтому вопрос скорее не почему я отказался, а почему решил, что не могу позволить занять дополнительные деньги к тем, которые были взяты на покупку предыдущего пакета. На этот вопрос ответ простой: не захотел.

— Вы, как и большинство менеджеров «Сибура», ставших акционерами компании, получили акции в результате реализации программы вознаграждения менеджмента. Сколько эти акции стоили в момент покупки? Был ли дисконт для менеджеров?

— Нет такой темы, как дисконт менеджменту по программе вознаграждения. Это был не один этап. Например, была публично известная опционная программа, которая действовала для широкого круга менеджеров и была завершена в 2011 г., когда Газпромбанк компанию продал. Есть ряд менеджеров из списка участников программы, пакеты акций у которых больше, чем у других, в том числе потому, что они ничего не получили из первой программы, а все деньги реинвестировали в покупку акций у акционеров. По сути, получили деньги и инвестировали. Затем был аналогичный раунд. Именно поэтому внутри менеджмента разные пакеты: группа с пакетами побольше и группа с пакетами поменьше.

— Вы к какой группе относитесь?

— К тем, у которых пакеты побольше. Но это в том числе требует больше денег от меня: любые деньги тянут за собой кредитное обслуживание. Cash flow менеджера с пакетом акций должен быть достаточен для того, чтобы взять деньги на покупку акций и потом за них платить.

— Сколько стоит сейчас «Сибур»?

— Могу лишь предположить. Насколько я понимаю, последняя сделка исходила из оценки всей компании в двузначных цифрах миллиардов долларов. То есть более $10 млрд за всю компанию.

— Как сейчас строятся ваши отношения с заместителем, который стал вторым крупнейшим акционером?

— У нас замечательные рабочие отношения. Есть два разных измерения: есть акционеры и члены совета директоров, которые представляют интересы акционеров. А есть менеджмент, который входит в правление, работает в компании. На сегодняшний день Кирилл Николаевич [Шамалов] не входит в совет директоров, он — заместитель председателя правления, работающий внутри менеджмента компании. С этой точки зрения ничего не изменилось.

— Это нетипичная ситуация, когда второй по величине совладелец компании даже не первое лицо…

— Возможно, но это не означает, что такая ситуация нерабочая и она не имеет права на существование.

— Как долго такая ситуация продлится?

— Это решение, которое нам нужно будет обсуждать. Посмотрим в том числе на персональные планы Кирилла Николаевича. Он работает в компании около шести лет, и его зоны ответственности (у Шамалова в компании четыре зоны ответственности: связи с госорганами, корпоративные коммуникации, обеспечение деятельности органов управления, юридическая служба. — «Ведомости») за это время сильно выросли. Поэтому как заместитель председателя правления это хороший, сильный руководитель, значительно выросший за время работы в «Сибуре».

— Решение будет принимать он?

— Безусловно он. Это его личная тема. У меня нет никакого желания лишиться квалифицированного заместителя. И в то же время нет никакого права сказать ему: «Когда вы стали владельцем больше x% акций, вы не можете больше здесь работать». (Улыбается.) — Вы будете в дальнейшем увеличивать долю в «Сибуре»?

— Бесполезный вопрос.

— Хотите или нет?

— Зависит от макроэкономической ситуации, от цены, от конкретного состояния компании. От собственных личных финансовых возможностей. Вопрос, правда, неоднозначный. Так же как бессмысленно спрашивать меня, а что было бы, если бы в 2008 г. сделка МВО прошла.

— Мы как раз собирались это спросить.

— Правда сложная тема. Если посмотреть на компанию сегодня, она во многом, в моем понимании, стоит значительно больше, чем в 2008 г., за счет тех проектов, которые были сделаны(в 2008 г. «Сибур» для MBO был оценен в $5,4 млрд. — «Ведомости»). Не факт, что с учетом той динамики рынка, которая была, мы бы сделали все эти проекты в случае совершения сделки. Было две причины, почему мы отказались от сделки, — финансовая и рыночная. Мы поняли, что не сможем одновременно и финансировать программу развития, и получать деньги, которые понадобились бы нам на обслуживание долга, если бы мы купили компанию.

— Если бы вы сделали MBO, вас сама жизнь подталкивала бы к тому, чтобы платить высокие дивиденды. Все через это проходили.

— Да, согласен. В конечном итоге платить или не платить дивиденды — это скорее к вопросу о том, смогли бы мы реализовать те проекты, которые хотели, или нет. Скорее не смогли бы, и она бы не стоила сейчас столько. Поэтому если сравнивать — больший пакет тогда или меньший пакет сегодня, — не факт, что это очень разные величины.

— У вас бывают такие моменты, когда вы думаете: как же так, такая возможность была!

— (Смеется.) Да постоянно. Каждую вторую ночь не сплю.

— Вы рассматриваете, может быть, вместе с партнерами-акционерами выкуп оставшейся доли у Тимченко в связи с тем, что он попал под санкции и это может создать угрозу компании?

— А вы спрашивали у Геннадия Николаевича [Тимченко] — готов он обсуждать продажу? (Улыбается.) Нет, не рассматриваем и уж точно не считаем, что даже предыдущая доля Геннадия Николаевича влияла на нас. Санкции — это четко структурированный механизм. Есть санкции, которые применяются к конкретным персоналиям или компаниям. И есть секторальные санкции. Мы уже прошли познавательное упражнение в марте, когда Геннадий Николаевич попал в санкционный список: проходили compliance у всех наших контрагентов. В материалах US Treasury четко написано: если больше чем 50% принадлежат человеку или компании из списка, вы тоже под санкциями. Если нет, то нет. Это черно-белое. Там серой зоны нет. Вторая история — это секторальные санкции. Но мы не относимся к этим секторам. И не имеет значения, 1% у Геннадия Николаевича или 49%. Мы в этой отрасли не работаем. Все может поменяться в какой-то момент, может не поменяться — мы этого не знаем. Но это не будет связано с акционером. Именно поэтому, насколько я знаю, в сделке между Кириллом Николаевичем и Геннадием Николаевичем тема санкций точно не основная. И возможное дальнейшее уменьшение или увеличение пакета Геннадием Николаевичем тоже никак не связано с санкциями.

— Вы акционер компании, которая непонятно сколько стоит. Непонятно, кому нужен такой актив. Такая ситуация должна подталкивать вас к IPO. Конечно, сейчас это вопрос очень умозрительный, но все же.

— Часть моей работы в том и заключается, чтобы он в конечном итоге был кому-нибудь нужен. Поэтому это, с одной стороны, плохо, что нет прямой оценки, нет ликвидности, с другой — хорошо, что он есть, а так его тоже могло не быть. Вопрос с IPO всегда достаточно сложный. Ведь IPO — это способ привлечения самого дорогого капитала. И решение об IPO — безотносительно наших акционеров, потому что термины, которые я использую, возможно, не совсем правильно применять к акционерам, — это все время борьба между жадностью и желанием окэшиться. Жадность — потому что нужно выбирать между необходимостью отдавать часть компании сейчас — или привлечь долг, реализовать проекты и продать позже, но дороже. Это постоянная борьба. То же самое с нашей программой владения акциями: мы не получаем тех денег, которые могли бы получить, мы их реинвестируем. Поэтому каждый раз сам для себя оцениваешь — мог бы два года назад не реинвестировать деньги в акции, получил бы их, сидел бы и работал менеджером за ту часть оценки Forbes, которая относится к фиксированному вознаграждению и неправильно оценена. (Смеется.) — Рассматривается ли возможность сделать «Сибур» публичным?

— Этот вопрос всегда рассматривается и рассматривался долгие годы. Но каждый раз, когда волны накатывали — открывались какие-то рыночные окна, акционеры принимали решение (с каким-то нашим участием, и в этом вопросе мы никогда серьезно не расходились), что сейчас это делать не нужно. IPO — это не самоцель. Размещение акций — один из инструментов финансовой политики. Есть возможность привлекать капитал по-другому — мы это делаем. Когда мы и наши акционеры поймут, что нужно, упрощенного говоря, дать кому-то возможность заработать, разделив с ним риски, тогда будем себя вести по-другому. Так же, как по проектам: участвовать вместе или участвовать отдельно. Или — принимать решение инвестировать свои деньги или приобретать услугу.

— Прежде точкой принятия решения о том, чтобы сделать компанию публичной, был запуск «Русвинила». 19 сентября проект запущен.

— Я работаю в компании около 10 лет, и за это время было шесть разных конфигураций акционеров и штук 10 разных отсечек, которые были ориентирами для возможного IPO. Компания ставит себе цель, достигает ее и начинает двигаться дальше. Ведь пока мы что-то делаем, предполагаем: вот сейчас мы этот проект завершим и все — роста уже не будет, можно искать, с кем поделиться стоимостью. И эта точка по ходу нашего развития смещалась много раз.«Русвинил» действительно важное событие, очередная ключевая веха, но у нас уже намечены новые проекты, которые позволяют дальше двигаться вперед, поэтому точка отсчета может в очередной раз сместиться.

— Если допустить, что точка принятия решения определена, то для вас что будет интереснее: превращение компании в публичную или частная сделка и появление нового крупного акционера?

— Это две разные точки принятия двух разных решений. Более того, они могут быть последовательными и точно не взаимоисключающие. Финансовые инвесторы в первую очередь заинтересованы в росте стоимости и дивидендном потоке, стратегические — в росте бизнеса, возможных синергиях, что тоже приносит рост стоимости. Но приоритеты и глубина погружения в компанию разные.

— Следующим этапом развития «Сибура» после завершения ключевых проектов,«Тобольск-полимера» и «Русвинила», станет реализация проекта «Запсибнефтехим» — строительство на тобольской площадке огромного нефтехимического производства стоимостью $9,5 млрд. Вы долго думали над этим проектом. Почему решили его реализовать?

— Мы как компания предпочитаем жить в режиме сдвигающейся цели. У «Сибура» нет стратегии в виде строгого документа с четко обозначенными целями. Потому что, если ее напишешь, ничего другого не появляется. Всегда есть объяснение: написано — делаем, не написано — забудьте. Нам казалось, что мы находим новые возможности и при правильном отборе проектов и адекватных оценках рисков что-то реализуем, а что-то отсекаем. Когда мы начинали «Тобольск-полимер» и «Русвинил», случился экономический кризис и перед нами встал выбор: все затормозить или что-то продвигать. И мы вперед толкнули «Тобольск-полимер» и притормозили «Русвинил», что сейчас видно по срокам запуска: «Тобольск-полимер» — осень прошлого года, «Русвинил» — осень 2014 г. Но когда мы их начинали, у нас не было продуктопровода(от Пуровского ЗПК «Новатэка» до Тобольска. — «Ведомости»), благодаря которому значительно увеличились объемы законтрактованного сырья. Реализовались другие проекты, позволившие увеличить объемы переработки сырья. Строительство продуктопровода и в целом ситуация с западносибирским сырьем дали возможность расширить газофракционирующие мощности(процесс разделения смеси различных газов на индивидуальные составляющие, которые в дальнейшем используются в качестве сырья для нефтехимии. — «Ведомости») и открыли нам дополнительные возможности в нефтехимии. Почему перерабатывать сырье в Тобольске выгоднее, чем везти его оттуда на экспорт или перерабатывать в других регионах? Возьмем, к примеру, бутан. В Европе он стоит $800/т. Ценообразование элементарное — цена минус доставка. Транспорт из Тобольска — под $300/т. Соответственно, конкурентная себестоимость сырья — $500/т, т. е. минус 40% для тех, кто использует его здесь. За счет этого все и развивается — за счет того, что очень далеко везти сырье, выгоднее перерабатывать его на месте, это добавляет экономики в процессе. Ведь как устроена логистика? Сжиженный газ нужно везти в цистерне: туда она идет полная, обратно пустая. Полимеры перевозятся в контейнерах, которые могут забрать в 3 раза больше по весу и которые всегда можно загрузить, — разница в транспорте кратная. То есть на $300 транспорта 1 т СУГов(сжиженных углеводородных газов. — «Ведомости) придется $50 транспорта 1 т полимеров. Плюс энергетика более дешевая. Именно поэтому мы построили «Тобольск-полимер» здесь, а не, к примеру, в Подмосковье. Именно поэтому решили там же делать проект«Запсибнефтехим».

— «Запсибнефтехим» сопоставим с инвестпрограммой «Сибура» за последние пять лет. Откуда деньги?

— Будем зарабатывать. Ведь предыдущую программу мы профинансировали. В последние годы мы инвестировали более 70 млрд руб. в год, не забывайте, что мы растем. И отношение долга к EBITDA на конец полугодия у нас 1,27. И, в принципе, мы в последние годы реализовывали одновременно пять проектов с бюджетом более $0,5 млрд каждый, из которых три примерно по $2 млрд. В случае с «Запсибнефтехимом» может быть другая концентрация в одной точке, но сумма бюджетов похожая.

— Вы рассматриваете и возможность строительства Амурского газо-химического комбината (ГХК). Это какой для вас проект?

— Это проект, полностью направленный на азиатский рынок. Таких проектов пока у нас нет, потому что мы тяготеем к российскому рынку или Европе. Мы готовы входить в этот проект при определенных условиях: только с партнером, чтобы разделить финансовые риски и возможности, а также получить поддержку при выходе на рынок. Если идем в Амурский ГХК, то за горизонтом 2020 г. выходим с большим объемом, полностью ориентированным на не самый приоритетный сейчас для нас рынок. Поэтому будем входить в проект с кем-то, кто может помочь нам лучше на этом рынке ориентироваться.

— Вы говорили, что ведете переговоры с Sinopec о вхождении в этот проект. А с кем еще?

— Много с кем ведем переговоры.

— Есть какие-то меморандумы?

— Нет. Не хотим себя фиксировать. В этом проекте одна вещь определенная: основное сырье — этан и пиролиз, который дает этилен. А дальше огромное разнообразие.

— От того, какой продукт вы будете производить на ГХК, будет зависеть выбор партнера?

— Или от обратного. От партнера может зависеть, что будет.

— А два крупных проекта вы потянете?

— Если второй с партнером — да.

— Какой долей в Амурском ГХК готовы поделиться?

— Обсуждаем.

— Есть понимание, на каких условиях «Газпром» будет поставлять этан с газоперерабатывающего завода?

— Мы планируем до конца года заключить договор. Там есть много факторов, связанных со взаимными обязательствами. Это не только цена, но и объемы поставки и многие другие вещи.

— Цена понятна? Она привязана к цене поставок газа CNPC?

— Нет. Потому что ее никто не знает, мы тем более. У нас и у «Газпрома» два разных подхода, которые должны сойтись в какой-то точке.«Газпрому» нужно, чтобы экономика продажи этана, который они выделяют, была не хуже, чем у газа, потому что для них это прямая альтернатива. Плюс покрыть затраты на выделение этана. А нам нужно получить цену, которая делает этот проект конкурентным в сравнении с проектами на другом сырье в других регионах. Мы с двух разных сторон идем, где-нибудь сойдемся.

— И тем не менее мы снова возвращаемся к теме санкций. Под санкциями не только совладелец, но и компании, с которыми вы работаете: «Новатэк», «Стройтрансгаз», «Роснефть», «Лукойл», «Газпром нефть». У банков не может не возникнуть вопросов в связи с этим, а вам нужно привлекать деньги для масштабных проектов.

— Мы со всеми работаем. В списке компаний, с которыми нельзя работать американским компаниям и частным лицам, только«Стройтрансгаз», да и то не весь. А нефтяные и газовые компании только под ограничением финансирования и под ограничением поставок оборудования и технологий, что никого касаться не может, кроме них самих. За последнее время мы привлекли кредиты в том числе в зарубежных банках. То, что достаточно тяжело и практически невозможно, — это синдицировать кредит или выпустить публичный долговой инструмент. Мы весной сами остановили этот процесс, потому что нам не понравились предложенные банками формулировки, которые были направлены на то, чтобы обезопасить банки в случае ужесточения санкций. Отложили это осознанно и перешли на двусторонние линии и двустороннее сотрудничество с банками.

— А в этом формате привлекать деньги стало тяжелее?

— Все зависит скорее от восприятия странового риска, а не от отношения к компании. Например, как класс исчезли английские банки с российского рынка, даже не американские, причем быстро, весна — начало лета. Это было видно по разным заемщикам.

— Но с санкциями ведь не все так просто. Нефтяники — это ваши контрагенты, они вам продают попутный нефтяной газ. Поэтому один из резервов вашего роста — это рост компаний ТЭКа. Они больше добывают, больше продают вам. Если их ограничивают в долгосрочном финансировании, это означает замедление, стагнацию или даже падение добычи. Что заденет и «Сибур».

— Все это, конечно, не помогает расти. Но я не вижу, как это может сильно повлиять на текущий бизнес. Например, в нашем бизнес-плане на ближайшие годы нет ничего, что было бы завязано, скажем, на Арктику. В основном это понятное и покрываемое доступными инструментами, без особых капитальных затрат, вытаскивание ресурса из того, что уже есть сегодня.

— То есть если что-то и случится, то в отдаленном будущем?

— Скорее да — или не очень значительное по величине. Я не вижу ситуации, когда из-за санкций прекратится поставка, или станет невозможным использование одновременно 80% буровых станков, или долота все куда-то пропадут, все перестанут бурить — и нефти не будет. Это было бы существенным фактором, но пока это не прослеживается. А то, что санкции никому однозначно не помогают, — это так. Есть ограничения финансирования — есть. Есть осложнения — есть. Но это общее для всей экономики и никак не связано с тем, что у нас есть акционер, и никак не связано с тем, что мы работаем с нефтяниками.

— Ваши ощущение: война санкций может быть продолжена и если да, то где предел?

— Мне крайне сложно ответить на этот вопрос. Не потому, что не хочу в это ввязываться, а потому, что не обладаю достаточной информацией для того, чтобы понимать, что происходит и какие решения принимаются. Слишком много факторов.

— Санкции санкциями, но ситуация на Украине держит всех на большом крючке. Куда эта вся ситуация вырулит, чем закончится?

— Неопределенность бизнесу не помогает. Но она есть, мы работаем в нашей стране со всеми вопросами. Не влияем на политические решения — не наша работа.

— Каким бы вы хотели видеть «Сибур» через 10 лет?

— Базово — мало чем отличающимся от сегодняшнего. Если коротко — реализовавшим все возможности и не создавшим излишнего риска для компании и акционеров.

— Что вы имеете в виду под риском?

— Не влезать в каждый проект, который кажется хорошим, если можешь себе это позволить. Не переинвестировать. Не попасть в ситуацию недоинвестирования: перестаешь инвестировать — создаешь возможность для появления на рынке кого-то другого. Изменится ли корзина наших бизнесов? Думаю, что нет. Появятся ли новые вещи, которых нет сегодня? Наверное. В том числе за счет того, что на этом горизонте начнут в промышленном масштабе реализовываться те вещи, которые мы нарабатываем собственным R&D. Если мы говорим про«Запсибнефтехим», мы видим, что будем использовать в проекте часть своих технологий, которые мы 5, 6, 7 лет выращивали. Будет ли это большой долей — 50% произведенной нами продукции на собственных технологиях — не будет. Поэтому, резюмируя: лучше, чем сегодня. Но автомобили не станем строить и добывать нефть тоже не будем.(Улыбается.) — Недавно«Сибур» объявил, что начал поставлять сжиженный углеводородный газ в Китай. Это означает, что вы будете увеличивать свое присутствие на этом рынке? Как «Роснефть» — разворот на восток?

— Может быть, да, может быть, нет. Для нас это не разворот на восток — для нас это один из рынков, который пока пробуем: эффективный netback продажи ниже из-за высоких транспортных расходов. Массово снимать с наших традиционных направлений продукцию и отправлять ее в Китай мы не планируем. Продаем там, куда экономика позволяет доехать, — на самый север Китая. Чем больше продвигаемся на юг, тем больше мы тратим на перевозку и тем менее интересно нам туда ехать.

— «Сибур» создал СП с индийской Reilance Industries по производству каучуков в Индии, СП с Sinopec на базе Красноярского завода синтетических каучуков, заключено соглашение с Sinopec о создании СП для производства каучуков в Китае. Расширять сотрудничество с азиатскими партнерами планируете?

— Мы всегда со всеми расширяем сотрудничество. Есть кто-то, кто обладает интересной технологией и делится ею только на условии вхождения в капитал, и нам эта идея интересна — будет проект. Большого количества проектов за рубежом, скорее всего, не будет. В сырьевом бизнесе — нет. В полимерном — нет. Потому что основа нашей логики роста полимерного бизнеса — низкая себестоимость в России. Сегмент пластиков и органического синтеза направлен на внутренний рынок, проектов вне России нет. Проекты с иностранными компаниями в России — может быть. Каучуки — есть по аналогии с Индией и Китаем ряд регионов, где это может быть интересно с точки зрения использования нашей технологии.

— В Южной Америке, например?

— Можно пытаться влезть везде, но где-нибудь тогда разорвешься. Еще один аспект — умение реализовывать проект вне России. Мы в Индии реализуем проект с сильным партнером, который в том числе эффективно строит мощности. Мы научились реализовывать проекты в России с собственной сильной управленческой командой. В Китае другое. Латинская Америка — это отдельный выбор, который нужно отдельно анализировать. Их нельзя копировать — они все разные. В России проекты можно копировать. А там нет.

— Зачем «Сибур» купил 15% долей в «Стройтрансгазе-М» (СТГ-М)?

— Совет директоров принимал решение еще до санкций. Потом решили не останавливаться. Доля нужна для того, чтобы выстроить мостик между выросшим в «Сибуре» персоналом по управлению проектами — у нас много было проектов, и мы специально готовили людей, более 1000 человек. Поэтому мы решили дать им возможность работать в организации, которая этим занимается профессионально, и одновременно монетизировать их опыт и компетенции. В итоге мы купили за небольшую сумму долю в компании за обязательство обеспечить ее кадрами и помочь организовать работу внутри. Покупка доли в СТГ-М не означает, что это будет единственный подрядчик «Сибура». И это не означает, что«Сибур» будет единственным или доминирующим заказчиком в портфеле СТГ-М.

— А зачем вы вошли в совет директоров СТГ?

— Акционеры попросили, видя наш опыт с реализацией крупных проектов, где мы во многом забирали функцию управления проектом у подрядчиков. У нас почти нет крупных проектов, где у нас есть генподрядчики. Или где есть EPC-контракты. Потому что мы поняли, что они не могут это делать в России. На «Тобольск-полимере», на «Русвиниле» — в каждом проекте были команды численностью более 200 человек. Акционеры поняли, что это работает, и попросили в том числе меня поделиться опытом. Считаю, что это небесполезно, поэтому я выступаю для группы СТГ независимым директором.

— Как вы с Solvay живете в паритетном СП? У вас есть взаимные опционы?

— Опционов нет. У нас прописаны определенные условия принятия решений в случае, если мы на чем-то не сходимся. Несколько лет доли нельзя продавать. И прописаны условия выхода после того, как запреты на продажу пропадают. Спокойно живем. Есть плюсы и минусы СП. Например, мы хотели в СП поменять стратегию реализации проекта: изначально большая роль была у выбранного в начале проекта EPC-подрядчика с низкой компетентностью и ответственностью команды со стороны СП по координации проектирования, закупок и управления подрядчиками. Долго не могли убедить Solvay в том, что это не очень эффективно. Потом убедили — поменяли. Потеряли какое-то время. С другой стороны, они привезли 100 с лишним человек со своих заводов на запуск установок, что очень сильно ускорило запуск. Это другая сторона сотрудничества. Мы получаем от них то, что нам нужно. Они, надеюсь, от нас.

— Они не испугались санкций? Не увезли сотрудников?

— Наоборот — привезли на запуск. Чего пугаться? Есть бизнес-интерес — работают. Нет — не работают. Как только кто-то примет санкции — нельзя работать с «Сибуром» по проекту ПВХ, — сразу все уедут. Пока этого не написали, будут работать. Так мне это представляется. У российских компаний продолжается обсуждение развития новых бизнесов в форме СП с американскими и европейскими бизнес-партнерами. Пока им не запретили, они продолжаются.

— В России в последние годы на нефтехимическом рынке было два главных игрока — «Сибур» и «Таиф». Сейчас о своих амбициях на этом рынке активно заявляет «Роснефть». Как вы относитесь к ее появлению?

— Мы с гордостью смотрим за тем, как«Роснефть» развивает нефтехимические проекты, и надеемся в глубине души, что наш пример более-менее успешной реализации роста подтолкнул их в этом направлении.

— Насколько это может усилить конкуренцию?

— Это в первую очередь усилит конкуренцию в части реализации. В чем, на мой взгляд, вызов для «Роснефти» — это реализовать все то, что они собираются сделать. И это вопрос даже не финансовый, а реальной физической реализации. Что они могут сделать из того, что они заявляют? Будем надеяться, что все. Но им будет сложно. Потому что очень много проектов для одной компании.

— Но вы уже начинаете мешать друг другу. Например, по Амурскому ГХК. Во второй очереди Восточной нефтехимической компании (ВНХК) в Находке у «Роснефти» предусмотрено строительство нефтехимии. А это означает, что они могут вести переговоры с теми же компаниями, которые вы хотите привлечь в своей проект. Получается, вы отъедаете друг у друга возможности.

— Наверное, но я не могу им сказать:«Не стройте».(Смеется.) Мы делаем свою работу — они свою. Мы верим в одни вещи — они или в те же, или дополнительно в другие.

— Тяжело будет конкурировать?

— Конкурировать всегда, с одной стороны, тяжело, а с другой — занятно. Добавляет много новых интересных возможностей или наблюдений.

— Но у ВНХК есть поддержка из средств ФЦП, за счет бюджета будет построена инфраструктура, обещана поддержка из ФНБ. У Амурского ГХК такой поддержки не будет.

— Нам тоже вся страна в лице «Газпрома» строит «Силу Сибири» и ГПЗ. И не факт, что для других проектов в этом регионе не будет ничего предусмотрено в ФЦП. Для инвестора в проекте главный вопрос — себестоимость. Не говорю, что у них хуже, у нас лучше. Может быть, наоборот.

— Буквально за последние несколько лет появилось несколько небольших независимых от крупных игроков вроде «Сибура» или «Таифа» компаний, и они тут же нашли себе взрослых мудрых наставников. «Санорс» продал Новокуйбышевскую нефтехимическую компанию «Роснефти», а СП «Сибура» и «Газпром нефти» купило долю в одном из проектов «Титана». В отрасли начинается консолидация?

— У вас есть только два примера. Я не думаю, что идет консолидация как общий процесс. Мы же, во-первых, не купили, а вошли в СП, и не во всю компанию, а в одно из четырех производств, которые есть в группе«Титан», — в полипропилен, потому что это нам интересно. Есть стратегия роста «Роснефти», что не равно консолидации отрасли. «Роснефть» интересуется всем, чтобы выстроить глобального лидера по примеру ExxonMobil, у которой тоже есть нефтехимия как функциональное направление. Это ни хорошо ни плохо — каждый выбирает свой путь. «Газпром» выбрал для себя путь глобальной энергетической компании, и у них есть, например, то, чего нет у «Роснефти», — энергетика.«Роснефть» выбрала для себя путь консолидированного, интегрированного игрока. Считают, правильно — их право реализовывать. Нормальный, спокойный осознанный выбор.

— А для «Сибура» у вас есть такое же короткое емкое определение?

— По сути, мы — региональная интегрированная компания в midstream и нефтехимии. Midstream — это мало используемое в России слово, но это своя отрасль со своей экономикой. Это услуга или бизнес по монетизации побочного сырья нефте- и газодобычи. Индустрия достаточно своеобразная, со своей экономикой, и она не относится ни к нефтегазу, ни к нефтехимии. Но у нас в отличие от чистого midstream есть еще и нефтехимия, которую мы также активно развиваем.