Интервью генерального директора СИБУРа Дмитрия Конова

01 АПРЕЛЯ 2015 | BCG Review

BCG Review: Вы работаете в "СИБУРе" с 2004 года, а с 2006 являетесь генеральным директором. Расскажите, какой была ситуация в компании до того, как начался процесс трансформации? Мы видим, что "СИБУР" сегодня — это совсем иная компания.

Дмитрий Конов: Действительно, раньше компания даже называлась по-другому — "Сибирско-Уральская нефтегазохимическая компания". Но я бы не согласился с терминами, которые вы используете, — скорее, это было правильное развитие, а не трансформация в чистом виде. Мы видели, чего нам не хватает, и хотели, чтобы это появилось. Видели, что у нас не так, и хотели это изменить.

BCG Review: Если сейчас посмотреть в начало этого долгого пути, какими были первые шаги?

Дмитрий Конов: Первыми шагами стали решения предыдущего руководителя Александра Дюкова. При нем были выделены бизнес-единицы, и компания в целом из организованной по функциональным направлениям стала бизнес-ориентированной.

Если говорить о ранних этапах развития — сначала мы разбирались, в каких направлениях бизнеса зарабатываем, а в каких нет. И это была достаточно большая работа. Звучит вроде бы просто, но открытия, которые мы тогда сделали, отличались от нашего первоначального представления. Затем мы сфокусировались на анализе продаж и маркетинге.

Внутри компании мы изучали функцию за функцией - это был как раз тот проект, где компания BCG нам помогала, -и в какой-то момент попытались перейти от финансового анализа к качественному, чтобы посмотреть, где "СИБУР" находится относительно лучших практик. Мы стали изучать, что необходимо изменить в рамках каждой функции для того, чтобы компания стала более современной и адаптивной.

Если смотреть на историю компании, долгое время она росла за счет слияний и поглощений. Поэтому с точки зрения культуры команды на уровне предприятий были очень разными. Мы поняли, что нужно создавать единые правила, стандарты, внедрять единую культуру. Выделение бизнес-единиц было правильным, но стало осложняющим фактором для развития корпоративной культуры и внедрения общих практик компании. Тогда мы решили качнуть маятник в другую сторону: обеспечили четкое лидерство по всем функциональным направлениям.

К примеру, сотрудник, который возглавляет юридическую функцию в Москве, отвечает не только за свое подразделение в корпоративном центре, но и за работу 120 людей на всех площадках — занимается их развитием, ротацией, понимает, кто какие задачи решает.

Мы проанализировали каждую функцию в холдинге и ушли от концепции fullscale-бизнес-единиц, при этом сохранив присущую ей специализацию на рынках и продуктах. Компания стала более прозрачной с точки зрения общих практик и стандартов.

BCG Review: Какие принципы лежат в основе философии непрерывного развития компании "СИБУР"?

Дмитрий Конов: Наш подход к трансформации был таким же, как в случае со стратегией. У нас нет стратегии в одном документе, потому что мы считаем, что правильнее установить несколько принципов, которые должны работать как фильтры — вот это мы делаем, а это не делаем никогда. У нас нет прописанного до мельчайших деталей пятилетнего плана, мы стараемся постоянно придумывать новое, заменять более ранние идеи новыми и при этом сохранять нашу цель. Если бы мы все наши действия фиксировали до мельчайших деталей, то не занимались бы поиском нового и в результате не находили лучшие решения.

В такой же логике мы подходим к трансформации. Если не фиксировать план как догму, то будут появляться новые, лучшие решения.

BCG Review: Были ли сложности с тем, чтобы профинансировать программу преобразований?

Дмитрий Конов: Мне кажется, нет. Большая часть работ, связанных с трансформацией, зависит от видения конечных целей и дисциплины исполнения.

То есть это скорее вопрос организации, а не финансирования.

В "СИБУРе" четко разделены линейная и проектная деятельность. Поэтому мы оцениваем и фиксируем все затраты на проекты отдельно, понимаем, сколько нам стоит достижение той или иной цели, включая расходы на персонал.

В принципе, понимая затраты на таком уровне, ими можно управлять.

Трансформация по своей сути является набором организационных проектов и инициатив. И какие-то вещи не требуют затрат, так как подразумевают трансформацию того, что уже есть в компании.

BCG Review: У вас в компании работает много людей, хоть и в четыре раза меньше, чем десять лет назад. Как они адаптируются к происходящим изменениям?

Дмитрий Конов: Люди меняются вместе с компанией и привыкают жить в организации, которая постоянно меняется.

Мы активно перемещаем людей между функциями, проектами и регионами — иногда принудительно. А также используем тактику синтетических должностей — то есть отдаем одному человеку две зоны ответственности, которыми раньше занимались два сотрудника. Иногда это позволяет создать правильную связь между функциями, чтобы все заработало как надо.

Конечно, проще заменять людей, если они по какой-то причине перестают устраивать организацию, но тогда теряется экспертиза. Поэтому, если можно тех, кто уже работает в компании, подтолкнуть к изменениям, нужно это делать. Это труднее, дольше, но продуктивнее. После достаточно жесткой смены кадрового состава в 2003—2006 годах мы стали достаточно стабильны. Мы берем в команду людей, чтобы в дальнейшем вкладываться в их развитие.

В конечном итоге все равно кто-то отсеивается или продвигается на основании того, хотят ли они и могут ли меняться.

За последние годы компания сократилась в численности - люди, которые не были готовы к изменениям, начиная с определенного уровня покидали компанию именно по этой причине.

BCG Review: Как, по вашему мнению, повлияли перемены, произошедшие в "СИБУРе", на поставщиков и клиентов?

Дмитрий Конов: У нас достаточно концентрированные поставщики и достаточно разрозненные клиенты. Если говорить о поставщиках услуг, самое заметное влияние на них оказывается через строительство — мы обязываем их принимать наши стандарты проектного управления.

С точки зрения продукции влияние на поставщиков ограниченно, в том числе потому, что мы работаем с организациями настолько масштабными по природе своего бизнеса, что сложно только нашими усилиями в них что-то изменить.

Думаю, есть определенное влияние и на клиентов. Мы пытались устанавливать цену, исходя из альтернативы, из их экономики, и пытались повлиять на них в том смысле, чтобы они думали в том же режиме. Это точно взаимо-обогащающая тенденция, но насколько это помогает системно им что-то делать лучше — я не знаю.

BCG Review: Кажется, что все изменения дались вам без труда. Но, наверное, это не так. Каковы были самые тяжелые решения и перемены?

Дмитрий Конов: Не нужно изначально обманывать себя, что что-то может быть легким и быстрым. Руководители часто попадают в эту яму. Я знаю руководителей достаточно высокого уровня, которые в результате совместного решения покинули нашу компанию, потому что не могли избавиться от паттерна поведения, когда они все время пытались найти элегантное решение — даже в тех ситуациях, когда просто нужно кропотливо выполнять какой-то набор действий. К сожалению, это достаточно часто используемый руководителями подход. И часто это путь в никуда. Нельзя посидеть три дня на выездной сессии функции и найти решение, которое перевернет компанию, — так не бывает.

Вообще, большое количество нестандартных решений мешает управляемости организации. Если вырастить сотрудника с нестандартным функционалом, то замена этого человека или его переход на другое место становится невозможным.

BCG Review: И заключительный вопрос: каковы, на ваш взгляд, базовые принципы управления трансформацией?

Дмитрий Конов: В первую очередь, это понимание комплексности задач. Нельзя изменить одно и при этом не изменить другое. И если внедряется что-то новое, от чего-то старого придется отказаться.

Второй принцип — нужно помогать своим сотрудникам расти и меняться.

Не стоит выбирать более простой путь и заменять людей.

Третий, не менее важный принцип — необходимо понимать, кто сможет реализовать спроектированные изменения. Одно дело — понимать, что менять, а другое дело — физическая реализация изменений. Такое бывает при работе с консультантами: если внутренняя команда знает, что хочет сделать, но не знает как, то помощь консультантов отлично сработает. А если люди не знают, что хотят, то бесполезно брать консультантов для поиска решения, потому что даже если оно будет подходящим, компания его не примет. И это относится к любым изменениям — нужно понимать, к кому в конечном итоге это попадет в линейную работу.