Шаги в будущее

27 СЕНТЯБРЯ 2019 | Химия и бизнес

- Василий Петрович, сегодня многие эксперты говорят о том, что в технологическом плане химическая промышленность отстала, и в пример ставят пищевую промышленность,    где фактически уже действуют заводы-автоматы. Напрашивается вопрос, как же случилось, что предприятия химического и нефтехимического комплекса страны, степень автоматизации процессов которых до 90-х годов была на высоком уровне, оказались в отстающих?  

1. О связях,   циклах и падении

- На этот вопрос ответить можно только в динамике. Для каждого момента времени есть определенный набор технологий. Заводы, которые проектируются и строятся в 2019 году, отличаются по уровню автоматизации от заводов, которые строились в 80-е годы прошлого века. Поэтому первый угол зрения – это возраст активов конкретной компании. В этом плане я думаю, что СИБУР уже выглядит очень неплохо, так как мы построили или реконструировали с расширением мощности полсотни установок за полтора десятка лет. Но когда наша команда пришла в СИБУР в середине прошлого десятилетия, картина была совершенно другая, конечно: уровень автоматизации как раз соответствовал тем самым 80-м годам.

Почему так случилось? Это было неизбежно после распада СССР, когда в нефтехимии разорвались внутриотраслевые связи, которые в ней важны, как нигде,   потому что переделы продукции в нашей промышленности, как, впрочем, и в химии, выстроены по цепочке один за одним, а реорганизация путем приватизации и в других формах проводилась в ней без всякого учета этой специфики. В результате сплошь и рядом складывалась ситуация, при которой производство этилена оказывалось в руках одного юрлица, нафты для него – у другого, а выпуск окиси этилена – у третьего.

В короткие сроки состыковать интересы, договориться, идя на определенные компромиссы, им чаще всего было невозможно. В результате продукты перерабатывались не внутри цепочки с постепенным ростом добавленной стоимости, а уходили из нее туда, куда выгоднее было поставлять в конкретный момент времени. Цепочка обрывалась, последующее производство оказывалось без «питания» и останавливалось. Стабильность в нефтехимической промышленности, как, впрочем, и в химической,   оказалась подорванной…

Кроме того, сработали не только российские, но и глобальные механизмы, лежащие в основе развития мировой промышленной системы. С момента своего рождения российская и мировая нефтехимия, как и все капиталоемкие отрасли, развивается циклами. В период, когда рыночные цены на продукты нефтехимии поднимаются ввысь, на инвесткомитетах компаний всего мира голосуют за строительство новых мощностей. И они строятся по всему миру, причем у всех в одно и то же время и по лучшим технологиям.

Производства растут, увеличивают выпуск продукции до самого момента ее перепроизводства. С его наступлением цены начинают падать, стройки прекращаются – и все снова ждут, когда цены опять пойдут вверх, а с ними и спрос, тогда проекты снова будут окупаться. Вскоре это время приходит и снова начинается строительство… Циклическая картина развития.

В 90-е и в начале 2000-х годов мировая промышленность прошла два таких цикла обновления. Причем, подчеркну еще раз, модернизировалась она по самым лучшим технологиям. Мир обновлялся,   а Россия, вступив в полосу хаоса, и перестраиваясь, пропустила эти два цикла. В СИБУРе, например, первую новую мощность запустили только в 2005 году, и то, это была скорее реконструкция. В целом же в компании работали в основном установки пиролиза с производительностью 200-300 тыс. тонн этилена в год, тогда как в мире уже функционировали   полуторамиллионники, гораздо более экономичные, эффективные и автоматизированные. Понятно, что такие установки вне конкуренции по всем показателям за счет эффекта масштаба. То же самое с поправкой на конкретные цифры можно сказать об установках по производству других ключевых продуктов, прежде всего, базовых полимеров.

Но вернемся к уровню автоматизации. Второй угол зрения – экономический. Если содержание рабочего стоит дорого, то у вас начинают окупаться проекты по доавтоматизации так называемого «поля» - например, замена задвижек с ручным приводом на задвижки с электроприводом. Но если это еще не так, то излишняя автоматизация не создаст стоимость, а наоборот, разрушит ее.

И третий угол зрения – это сравнение отраслей. Может быть, пищевая отрасль и более автоматизированная, но в целом я считаю нефтехимию достаточно продвинутой в этом плане. Системы управления АСУТП появились достаточно давно и с тех пор ручной труд неуклонно снижал свою долю в нефтехимии.

- Однако сегодня все говорят о вашем прорыве благодаря активному вводу в строй новых крупных мощностей. Причем, за сравнительно короткий срок. И, похоже, Ваша компания, можно сказать, уже другая…

2.Преодоление отставания

- Это совершенно иная компания и по общему облику, и по всем показателям. Трансформация происходила в процессе того, как за 15 инвестиционных лет мы реализовали более 50 проектов.  

Это действительно короткий срок, который потребовал большой напряженной работы, потому что мы, просчитав свое будущее, поняли, что можно внедрять различные технологии, заниматься организационными инновациями, но если за счет активного строительства новых эффективных производственных мощностей мы не догоним мировой уровень, то не добьемся своего. Компания не смогла бы конкурировать ни на внешних, ни на внутреннем рынках.

Здесь важно отметить, что прорыв был не технологический, а скорее инвестиционный: мы не изобрели условный политетрафторэтилен с новыми свойствами, не создали новые технологии, а стали вкладывать заработанные деньги в новые современные мощности. После анализа рынка мы пришли к выводу, что самое перспективное направление инвестиций – базовые полимеры.

- Чего же Вы добивались, при том, что были обеспечены сырьем, могли торговать им, и жить не напрягаясь…  

3. Два кейса компании

- А вы оглянитесь назад, вспомните, как еще недавно наши переработчики массово закупали импортные полимеры и многие другие зарубежные продукты. Мы тогда технологически не могли их производить столько, чтобы удовлетворить в них потребности. На решение этой большой для нас задачи мы и замахнулись. Было выбрано два кейса. Во-первых, заместить импорт, и то, что раньше завозилось, делать в России. И второе – если мы можем сырье возить до рынков Европы и Китая, то надо выходить на них и с нашими новыми продуктами следующих переделов. Нарастить газопереработку, затем фракционирование, затем базовые полимеры.

- И откуда же у Вас была уверенность, что вы сделаете этот скачок? Ведь без зарубежных технологий, тех, которые надо было покупать втридорога и еще встроить в свои заводы, его сделать невозможно. Или вы чего-то не договариваете?

- Почему же втридорога? Всегда есть спрос и предложение, формирующие рыночную цену. Доля лицензий на зарубежные технологии в совокупном капексе нефтехимических проектов, известных своей капиталоемкостью, не очень большая – порядка 1-2%.

Конечно, мы, как и те, кто по разным причинам не смог оторваться от углеводородной зависимости, понимали, что работаем в стране, богатой углеводородами, и доступного сырья «на наш век хватит». Но в отличие от многих мы решили опереться не на продажи и спрос, и не «на наш век хватит», а на развитие переработки углеводородов. И первые наши проекты были связаны с тем, чтобы нарастить газопереработку. Мы строили новые компрессорные станции, мы расширяли ГПЗ и на них строили новые установки. Мы добивались того, что доводили (и довели!) до более 98% извлечение ценных компонентов из ПНГ – на уровне мировых бенчмарков.

К этому хотелось бы добавить еще один очень важный аспект нашей работы - экологический. В конечном итоге, мы вместе с нефтяниками существенно снизили сжигание попутного нефтяного газа, который ранее утилизировался на факелах нефтяных компаний в большом объеме, выбрасывая загрязняющие вещества и парниковые газы. Факелов над Западной Сибирью сейчас гораздо меньше. В начале нашей работы мы покупали ПНГ меньше 10 млрд кубометров в год, сейчас около 22-23 млрд кубометров.

Далее развивали газофракционирование, чтобы продавать не просто первичные продукты переработки. И хотя не могли делать более ценные нефтехимические продукты, начали экспортировать пропан, бутан и их смеси. Мы построили в Усть-Луге на Балтике терминал, чтобы более эффективно экспортировать углеводородные продукты. Такая стратегия помогала накоплению средств для продолжения инвестпрограммы, и, как только появлялись средства, компания сразу же инвестировала в наращивание собственной переработки углеводородов. Вскоре следом за газопереработкой    мы реализовали два мегапроекта – появились полипропиленовые мощности в Тобольске и совместно с Solvay запустили производство ПВХ на «РусВиниле».

Мы развернулись, пошли вглубь, дальше, в следующие переделы практически на всех наших других направлениях. Наша стратегия, доходы и результаты дали уверенность, что теперь компания и по навыкам, и по деньгам может построить мировой гигант, я имею в виду «ЗапСибНефтехим», который сейчас уже построен и запускается. Теперь благодаря ему, углеводородов на экспорт будет уезжать еще меньше, а переработанного продукта – больше: отсюда в Россию и за рубеж будут поставляться полимеры, в том числе сложных марок.

4. О некоторых итогах

- То есть, вы совершили прорыв, построили новую отрасль. И что получили, ведь потрачены были, наверное,   десятки,   если не сотни миллиардов рублей?

- Да, средства были вложены громадные, порядка 1 триллиона рублей за 15 лет. Но они окупаются, что создает возможности для новых проектов. И я бы не стал говорить так категорично про прорыв. Мне кажется, что совместно с партнерами мы восстановили отрасль, которая обязана быть в России как в стране богатой углеводородами. Именно для этого практически в каждой географической точке своего присутствия мы что-то достраивали и расширяли.

Когда молодая команда пришла в СИБУР в 2003 году, у него была выручка в 60 млрд рублей, убытки, отрицательный cash flow и совсем другая конфигурация бизнеса. Сейчас выручка – более 500 млрд рублей, компания входит в число самых рентабельных нефтехимических компаний мира, структура бизнеса гораздо более логичная и понятная. Тогда в компании работали 100 тыс. человек, сейчас – 27 тыс. Это показывает, что мы теперь имеем технологически совершенно новые производства и абсолютно иной уровень их автоматизации. Сравните:   в Дзержинске на заводе «Капролактам» ПВХ производилось 37 тыс. тонн этого полимера, и там работало 1600 человек. А «РусВинил» в той же Нижегородской области, производит порядка 330 тыс. тонн, при штате в 400 человек. Один завод был запущен в 1973 году, а второй – в 2014-м.

Еще красноречивее о пройденном пути говорит стоимость наших продуктов. Ведь тонна пропана, бутана и других углеводородов – это один продукт, а тонна полимера – это уже совсем другое. Наши полимерные продукты прошли много переделов, и каждый раз добавлялась новая стоимость. А ведь по мощностям полимеров мы выросли в несколько раз. Таким образом, мы сделали так, что углеводороды перерабатываются в той стране, где они произведены.

5.На пути к дальнейшим переделам

- Как же вам удалось собрать в своей компании такие химические технологии?

- Тут простая история. Как я уже отмечал, есть рынок технологий, рынок лицензий. Поскольку мы строили в основном крупнотоннажные мощности, то это та область, где все технологии продаются. Если вы хотите построить передовой пиролиз – вы объявляете конкурс, приходят компании с технологиями и производством оборудования, вы выбираете то, что считаете лучшим для своего бизнеса. То же самое и с полиэтиленом – как будто вы приходите в булочную и вам там предлагают технологии. Со всем постпродажным обслуживанием, обещанием в дальнейшем предлагать свои самые новые разработки. Поэтому у нас было всего несколько случаев, когда не получалось найти необходимые технологии на рынке, и тогда мы либо создавали СП, как с «РусВинилом» и поливинилхлоридом, либо что-то изобретали в своих лабораториях сами.

- Но ведь дальше, если говорить о высоких переделах, такие простые случаи, когда взял и купил то, что надо, исчерпывают себя. Как Вы видите развитие компании именно в направлении производства продукции с большими количествами переделов? Где собираетесь брать знания?

- Конечно, когда мы идем в более глубокие переделы, в среднетоннажную и малотоннажную химию, то в мировом технологическом магазине продается уже меньший процент технологий. Поэтому следующий наш этап развития будет основан в большей степени, чем раньше, на своей науке, нам нужно будет создавать свои технологии, иначе у нас будет меньше возможностей реализовывать новые инвестиционные проекты по развитию бизнеса компании.

Есть наука, которая воспроизводит патентно чистым способом то, что уже придумали другие, и такие технологии мы надеемся относительно быстро создавать. Но надо понимать, что каждый раз создание своей оригинальной технологии – это минус 2-4 года до ее серийного внедрения и промышленного масштабирования по сравнению с вариантом покупки готовой технологии. При этом всех рисков все равно не снять, поэтому иногда для бизнеса лучше купить что-то готовое, обкатанное другими компаниями у себя. Что делает Китай? Он изобрел свой пиролиз, потому что у него будет множество подобных проектов, где эта технология будет востребована и все их затраты на разработку окупятся. Россия не такой большой рынок, поэтому, если можно купить что-то готовое, с точки зрения развития бизнеса, всегда рациональнее сделать такую покупку, чем изобретать свое.

А есть еще и наука, которая изобретает молекулы с новыми свойствами, которые еще никто никогда не изобретал. Чтобы заходить в эти рынки, нам желательно иметь партнера. Поэтому, переходя в средне- и малотоннажную химию, мы полагаем, что там будет большой простор для науки, и при этом также активно ищем ниши для производства своих уникальных молекул.

Поэтому второй цикл российской нефтехимии, с выходом на глубокие переделы, будет гораздо более сложносочиненным. Компании будут одновременно и партнерами, и конкурентами – в одном продукте сформировать СП, в другом – конкурировать лоб в лоб.

Мы, с учетом нашей кооперации с российской и зарубежной наукой, пока не встречались с проблемой, чтобы было невозможно что-то уже известное переизобрести патентно чистым способом. При этом мы прекрасно ориентируемся в российской науке, у нас есть кооперация со всеми ключевыми институтами РАН, вузами, другими организациями по всем нашим профилям, в том числе, кстати, и по биотехнологиям.

- На ваш взгляд, наша наука дееспособна? Много разговоров, но мало работающих технологий.

6. О партнерстве с наукой

- Давайте будем справедливы к нашей науке. В том, что российская нефтехимия долго была в коме, и потом, воспрянув, развивалась через покупки готовых зарубежных технологий, наука не виновата. Говорить, что у нас за последние 20 лет НИИ мало что предложили, просто несправедливо. Ведь никто и не просил наших ученых что-то изобретать. В СССР прикладные технологии создавали не те, кто занимался фундаментальными науками, а так называемые отраслевые НИИ, не академические. Сегодня их число уменьшилось, круг работ сузился до двух-трех технологий, имеющих спрос, чаще всего – изобретенных еще в СССР.

Однако у специалистов технологического крыла нашей нефтехимии есть надежда, что все постепенно изменится. По всему видно, что сейчас наступает новая эра, время развития науки, ее партнерских отношений с производственниками, когда ученые и бизнес все больше и больше нужны друг другу. Российский инжиниринг драматически поменялся, сегодня это бурно развивающаяся отрасль и мы, например, этот бизнес развиваем в рамках входящей в нашу структуру компании НИПИГАЗ. Пока ее спецификация – не разработка технологий, а создание полного производственного цикла для них. В рамках нашей инжиниринговой фирмы работает целый штат проектантов и людей, которые умеют управлять комплектацией, стройкой объектов и увязывать все эти процессы в единый проект. Мы работу в этом направлении начинали с реконструкций маленьких ГПЗ, потом каждая наша новая мощность уже была больше предыдущей, набивали, так сказать, руку. При этом инжиниринговый бизнес может не иметь собственных технологий и на базе чьей-то лицензии проектировать производство, управлять стройкой, передавать в пусконаладку. А химическая компания потом уже этот объект запускает и эксплуатирует.

- Вы планируете опираться на российские инжиниринг и технологии?

- Мы предполагаем, что если технология не продается, то мы ее разработаем сами. При этом в ряде случаев нам понадобится помощь как российских, так и зарубежных ученых. Какие-то объекты может построить наш НИПИГАЗ. Для сложных проектов могут потребоваться профильные компании, которые набили руку на особых технологиях. Например, в «ЗапСибНефтехиме» НИПИГАЗ запроектировал все общезаводское хозяйство. Но основные установки проектировали партнеры лицензиаров или сами лицензиары, как в случае с Linde.

- То есть, в плане использования научных достижений, вы становитесь технологически интернациональной компанией?

- Приведу пример. У нас очень хорошие отношения с норвежской компанией Norner. Одно время в Россию импортировался большой объем полипропилена тех марок, которые у нас не производились. У нас исходных компетенций не хватало, чтобы их у себя наладить. Мы скооперировались с норвежцами и теперь все эти марки полипропилена успешно выпускаем. Более того, успешно взаимодействовали с ними по созданию исследовательского центра «ПолиЛаб», который открыли в Сколково в этом году. И в принципе, навык создания технологий, при условии наличия ресурсов времени и денег, у нас, у нашей науки есть.

- Но откуда у вас уверенность, что наша наука сможет справиться с разработками нужных вам технологий?

- Наша наука не умерла, когда надо что-то сделать, она может это сделать. Навык масштабирования технологий у нее есть, просто долгое время не было экономических причин им пользоваться. Если нет спроса, то не будет и предложения. А теперь спрос есть, значит, будет и предложение. Поэтому мы ведем огромную работу не только в собственной стране с нашими институтами, привлекая их к решению тех или иных технологических проблем, но и много делаем по репатриации русскоязычных ученых и инженеров, способных обслуживать наши современные технологии, чтобы вовлечь их в работу в нашей компании. Нам нужны люди, способные и к научной деятельности, и к операционной эффективности, к умной работе. В прежние годы, до нынешнего ренессанса нефтехимии, эти качества ушли с повестки дня, предприятиям было не до этого, надо было выживать и нечем было платить достойную зарплату. А сегодня все это востребовано.

- Но прорывы в будущее обеспечивают не только технология, наука и умные люди. Сегодня много говорят о новой революции   - цифровизации. Как здесь обстоят у Вас дела?

7. О цифровизации и будущем

- Цифровизация для нас не революция. Для нас это то, что обеспечивает такое управление, при котором, если брать производство как пример, каждая установка улучшает свою экономику: повышается производительность, снижаются издержки, растет качество продукции, ее ассортимент. То есть, растет и развивается весь бизнес. Компьютеризацией управления процессами, производством, логистикой и т.д.   мы занялись давно.

Благодаря этому в компании поменялось многое в каждой области ее деятельности – от технологий производства до логистики и маркетинга. И в каждом конкретном случае мы смотрим, что именно нам дает эффективность. Занимаясь цифровизацией, мы занимаемся своей эффективностью, чтобы не терять деньги акционеров и потенциал будущего развития. Это новый способ продолжения операционных улучшений.

Например, на нашем производстве имеется катализатор, который работает два года. Оптимизировать его работу на этот срок и выжать из него максимальное количество продукции, помогает математическая модель, которая берет все статданные по тому, как такой же катализатор работал раньше. Это и станет подсказкой технологу, а также оператору, как лучше держать слой катализатора, чтобы получить наибольшее количество продукции,   того же бутадиена как сырья для каучука. Она сама не управляет, а подсказывает. А мы составляем таблицу, сколько раз ее рекомендации последовал оператор и были ли у него причины, когда он им не следовал. Рано или поздно мы подойдем   к тому, чтобы ее подсказки были полностью полезны.

Или еще один пример. Мы сейчас внедряем, правда, только в самом начале пути, технологию оптимизации процессов в режиме реального времени. Она, в зависимости от перемены параметров, может менять режим работы оборудования. Допустим, система сообщает нашему пиролизу в Кстове: окись этилена в Дзержинске разгружается, давай разгружайся по этилену. И получив «согласие», она сама его разгрузит как надо, без участия оператора. Или она сообщает: цена на пропилен возросла, в изотермике уже много этилена, переходи в пропиленовый режим. И пиролиз перейдет в режим пропилена. То есть, получается автопилот, который учитывает в своей работе много технологических и экономических факторов, и действует так, чтобы наше оборудование всегда работало с максимальной эффективностью, прежде всего, экономической.

Кроме того, мы хотим создать цифровую информационную среду обнаружений неисправностей и дефектов. Чем сегодня занят аппаратчик в свою рабочую смену? Он занят управлением процессом, делает обходы оборудования, фиксирует неисправности, докладывает начальнику смены. Тот пишет в журнал распоряжение, по которому затем будут работать специалисты. Если нужен ремонт, то создается заказ-наряд, привлекаются ремонтники, которые тоже документируют, записывают свою работу.

Это огромное количество актов передачи информации. Вместо этого мы даем аппаратчикам защищенное мобильное устройство и по всем контрольным точкам развешиваем маячки. Начальник смены получает информацию, пока аппаратчики делают обход, и может также ее сразу же передавать другим службам. Журнал может вестись электронно, трудоемкость передачи информации уходит. Причем технология эта недорогая, датчики стоят дешево, и они беспроводные, то есть не надо тянуть кабель. Кстати, датчики российской разработки, а вот за границей нужных, дешевых, надежных и точных, мы не нашли.

Есть свои цифровые системы у нашего логистического подразделения, которые могут уже не только определять, когда и на какой тип ремонта какой вагон из нашего парка отправлять, но и чем, в зависимости от конъюнктуры, на каких предприятиях эти вагоны грузить и куда их потом отправлять. То есть, мы, внедряя цифровые технологии, хотим каждому сотруднику, принимающему решение, дать помощь в выборе такого алгоритма действий, который будет максимально эффективен с точки зрения экономики работы наших предприятий.

- И где же вы находите специалистов, способных работать с такими технологиями?

- Россия богата специалистами из этой области. Мы ценим их, стараемся найти лучших, понимающих смысл управления и имеющих вкус к новаторским подходам к нему. Нужно сказать, что поначалу для разработчиков, аналитиков данных мы были необычным клиентом, - промышленность для них пока в диковинку. Но мы собрали людей, и они смогли дать нам то, что нужно компании. Причем, в основном мы работаем с российскими специалистами, и убедились, что все-таки наша школа здесь очень сильная, одна из лучших в мире.

Набрать штат классных цифровых специалистов в России сегодня гораздо легче, чем штат классных химиков или технологов, которые пока у нас в дефиците. Работа же наших «айтишников» организуется по принципу необходимости. Есть новые программы, которые наши специалисты сами себе пишут. Самим писать их немного дольше, зато можно сделать что-то именно под наши конкретные потребности. Есть готовые решения, которые можно купить. Главный принцип в этой работе – быстрое внедрение всего нового, что появляется или рождается в наших лабораториях. Скажем, появилась система видеонаблюдения за объектами с помощью дронов, она тут же после определенной модификации у нас были внедрена, и сегодня мы с ее помощью видим весь тысечекилометровый трубопровод,   по которому углеводороды идут с севера в Тобольск. Родились системы контроля, сигнализирующие о состоянии окружающей среды, они быстро были задействованы и на предприятии, и в городе - и так практически по всем сферам нашей деятельности.

- И какой Вы видите свою компанию в будущем?  

- В будущем СИБУР мне видится высокотехнологичной компанией, где громадную часть по управлению производствами, рутинную и ручную работу возьмут на себя компьютеры, оставив человеку более сложные, интеллектуальные и творческие задачи. Компанией с каждым годом все более эффективной и умной, наращивающей объемы и ассортимент продуктов и действующей в интересах своей экономики и экономики России, максимально используя для этого прогресс во всех сферах. Людей у нас будет несколько меньше, зарплаты у них будут выше, а их труд будет не ручным, но при этом сложным, требующим постоянной осмысленности действий. Наши сотрудники будут при этом гораздо больше заниматься улучшениями и модернизацией, а также думать над прорывными подходами и технологиями.