Бизнес-культура Индии поражает воображение не меньше, чем ее природа и достопримечательности

06 ДЕКАБРЯ 2013 | Управление персоналом | Екатерина Кахраман

Интервью с генеральным директором SIBUR Petrochemical India Private Limited Евгением Гривой

Что Вас поразило более всего при первом посещении Индии?

- Индия - удивительная страна. Действительно, страна хижин и дворцов. Я, конечно, не буду останавливаться на своих впечатлениях туристического характера - памятники истории, религия и т. д., - все-таки не предмет статьи в деловом журнале, и об этом можно прочитать в огромном количестве туристических справочников и специальной литературе. Буду рассматривать специфику страны прежде всего под углом функционирования индийского бизнеса и существующих у нас представлений о том, как это должно быть в идеале. И вот именно здесь мозг начинает закипать, особенно у людей, пронизанных западно-ориентированным образованием, ценностями и представлениями о существовании некоего универсального подхода к науке об управлении (издержки проникновения школ МВА в Россию и бытующего мнения о том, что западные стандарты управления являются правильными или как минимум передовыми). Индия показывает, что в стране, где 30% населения являются неграмотными, 50% живут на уровне прожиточного минимума, а 20% за чертой бедности, можно при этом планомерно решать задачи по увеличению экономического роста, уменьшению безработицы, вхождению в число ключевых игроков на международной арене как в политическом, так и экономическом плане. При этом в стране удается сдерживать социальные и национальные конфликты, что выгодно отличает ее от России (никто не вещает с телеэкрана об уникальности страны и сложности в связи с этим регулирования данных вопросов; хотя Индия - страна гораздо более сложная). И прежде всего Индия поражает тем, что она почти полностью игнорирует сложившиеся стандарты ведения бизнеса, делового этикета, бизнес-образования. Но не отрицает их, а, взяв немногое лучшее, абсолютно спокойно формирует свои стандарты, берущие начало в культуре, традициях и обычаях страны. Эта самодостаточность опять-таки выгодно отличает ее от России. При этом страна не плетется в хвосте, а за окнами индийских корпораций, преклонив голову и ожидая своей очереди, стоят в надежде получить проект ведущие международные и национальные корпорации. И ты вдруг начинаешь переосмысливать: кругом слышится ‘‘западные стандарты работы’‘, ‘‘западные стандарты обучения’‘, а тут миллиард с лишним иногда просто об этом не слышал, а если и слышал, не слишком этим озаботился. И работают, при этом по многим параметрам выгодно отличаясь гармонией от находящихся ‘‘на грани нервного срыва’‘ при организации работы наших с вами соотечественников.

Как Вы решили вести себя в новой обстановке?

- Поначалу присматривался, потом пытался рассказать индийским партнерам ‘‘о сермяжной правде жизни’‘ - о том, какие есть ‘‘общепринятые стандарты работы’‘ и т. д. Даже кого-то переделал. Потом вдруг стал задумываться: а надо ли все время, ‘‘тяжело дыша, формируя ‘‘амбициозные показатели’‘, бежать. Вспомнил слова Адизеса, что часто полезно ‘‘ничего не делать’‘. Но не в смысле бездельничать, а в смысле подумать. То есть не использовать во многом ущербный западный подход - набор технологий для решения типовых бизнес-задач (квинтэссенция МВА), а осмыслить, что и для чего ты делаешь, и главное, как ты будешь это делать. Следующий шаг, который последовал, - восприятие местного опыта. Конечно, нельзя раствориться в местных реалиях, тут тоже косяков хватает, но переосмысление подходов произошло.

Что заставило переосмысливать предыдущий жизненный опыт?

- Возвращаясь к предыдущему вопросу - заставила это сделать возникшая на индийской земле потребность задуматься. Когда ты видишь, что миллиард с лишним людей живет по-другому, не обременен ‘‘западными стандартами’‘, при этом не менее гармоничен, а в бизнесе не менее успешен. Когда ты видишь, как руководители западных компаний ‘‘бьют челом’‘ перед Reliance, Tata, ONGC, GAIL и другими, то понимаешь, что сам попал под чары эфемерных ‘‘западных технологий’‘. И, беря из них самое лучшее, не надо терять самодостаточность и самобытность. Индийцы ведут себя именно так: ‘‘чихать они хотели’‘ на кем-то изобретенные универсальные механизмы. Будучи людьми вежливыми, они так не говорят, даже что-то перенимают, но в целом опираются на свою философию, религию и понимание жизни. Видя это и сравнивая, насколько они выглядят более гармонично в состоянии легкой расслабленности перед ‘‘заряженными на результат’‘ представителями западного мира, при этом добиваясь аналогичных результатов, начинаешь жадно впитывать этот подход. Он же помогает избежать ситуации с вреднейшей болезнью - трудоголизмом.

Индийцы не живут работой, они стараются качественно делать ее, не уходя в нее, и уж, конечно, не делая ее смыслом своей жизни, просиживая за рабочим столом до позднего вечера. Они в равной мере соотносят ее как ценность с другими ценностями - семьей, отдыхом и т. д. Порой семья даже выходит на первый план, что делает в итоге вас гармоничнее, а работу - эффективнее.

‘‘Приказы не выполняются’‘, - удивила [Управление персоналом] однажды в вип-интервью известный топ Виктория Петрова (РУСАЛ). Но это о России было сказано... а как в Индии?

- Там, где приказы отдаются в жесткой и директивной форме, гораздо чаще можно столкнуться с тем, что они плохо выполняются. В Индии вы фактически не столкнетесь в серьезных компаниях с ‘‘волевыми’‘ (в смысле, что наличие воли написано на лице), жесткими (опять-таки, когда жесткость генерируется каждым жестом и словом руководителя), раздающими директивные приказы и устраивающими потом выволочки руководителями. Индийскому стилю общения, в том числе и руководителя с подчиненным, присуща внешняя мягкость, сопровождаемая улыбчивостью. При этом одновременно никогда не будет партнерства в западном варианте (руководитель - первый среди равных), восточная иерархичность имеет место быть. Это босс, и поэтому поставленная им задача должна быть выполнена. Я бы сказал так: степень исполнительности достаточно высокая именно в силу восточной специфики. Но это ‘‘палка о двух концах’‘: высокая степень исполнительности иногда заглушает инициативу (‘‘босс сказал, значит, должно быть так и никак иначе’‘).

Какая система увольнений топов принята в Индии?

- Отличий мало, если сравнивать с нами. Решение СД для ГД. Вариант соглашения сторон существует для первой линейки замещения. ‘‘Золотые парашюты’‘ есть, но в силу более жесткого регулирования бизнеса государством не в части деятельности, а в части соблюдения правил они официально регулируемы в плане размеров вознаграждения. И официально как минимум не бросают вызов обществу. Неофициально же в Индии возможно все.

Родоплеменные связи и бизнес? Вы замечали, что кастовость общества никуда не исчезла?

- В Индии бизнес делится на государственный - аналог наших госкорпораций, и на семейный / клановый. Госкорпорации - это фактически государственные учреждения со всеми вытекающими отсюда признаками. Весь остальной бизнес, а это около 80%, построен на родственных и клановых связях. Такова местная специфика, которая придает ему силу, преемственность, профессионализм и корпоративность. Опять-таки однозначно опровергает устоявшийся западный подход относительно отказа в бизнесе от друзей и родственников. И это касается не только малого и среднего бизнеса, но и крупных корпораций. В частности, крупнейшая частная компания Индии Reliance Industries, обладающая самым большим в мире нефтеперерабатывающим комплексом, выстроена по этому принципу. Кастовость в бизнесе формально существует (в обществе, особенно в сельской местности, она все еще сильна в части общественной жизни), но скорее это касается сложившейся практики, когда представители той или иной касты традиционно работают в той или иной сфере. Они просто имеют там капитал, связи, опыт, однако не закрепили за собой эту область деятельности официально. В будущем границы все более будут размываться. Но варно-кастовая система, наряду с религией стабилизирующая общество (не давая разрастаться социальным волнениям, так как основное предназначение - это достойно прожить в рамках своего текущего социального статуса для последующего перерождения на более высоком социальном уровне), все больше будет размываться по мере роста образованности и экономического роста.

По каким качествам индусы принимают на работу топов?

- Правильнее говорить ‘‘индийцы’‘, так как хотя индусы, точнее - хинду (последователи индуизма) - и составляют около 80% населения, но страна многоконфессиональна: здесь живут и мусульмане, и христиане, и буддисты и т. д. И все это индийцы.

Два фактора - профессионализм и принадлежность к клану (родственная, кастовая), если позиция ключевая. То есть к общепринятому подходу на Западе - профессионализм - предполагается еще один. Человек должен быть ‘‘своим’‘. Хотя это что-то сродни нашему соответствию корпоративной культуре.

Как находить взаимопонимание с ними?

- Важны два момента. Первый, как говорил выше, - попытка понять местный уклад, культуру, стиль ведения бизнеса. Приходить со своим уставом бесполезно. Активно сопротивляться никто не будет, потому что индийцы не склонны к прямым конфликтам, но увязнете, словно в болоте, просто не будет никакого движения. Очень важно их уважать. Но при этом (как в общении с любыми восточными людьми) помните: излишняя мягкость, тактичность, ношение местной одежды, заучивание слов на хинди и т. п. - все это проявление слабости. Вы должны четко придерживаться выбранной линии поведения во всем: график, планирование, стиль общения, одежда и т. д. Просто рекомендую ‘‘отредактировать’‘ их заранее с учетом индийской специфики, чтобы не менять на ходу. Индийцы будут очень ценить уважение к себе и непреклонную жесткость, а также постоянство в достижении вами ваших целей и следовании заявленным принципам.

Переговоры. Что важно, а что - не очень?

- Важно понимать, что индийцы редко идут на конфронтацию, чаще пытаются брать измором, например, переговорами до 4-5 часов утра. Склонны к затягиванию процесса, если не удается добиться своего, под формальными предлогами: создание рабочих групп для проработки вопроса, сбор дополнительной документации. Также они не склонны говорить ‘‘нет’‘, обычно очень витиевато объясняют отказ или несогласие. В этой связи рекомендации следующие: очень четко держать руку на пульсе предмета переговоров; избегать предложений о доработке, чтобы не увязнуть в переговорном процессе на годы; детально выверять предлагаемые к подписанию документы, так как если не удалось взять измором, вас могут попробовать поймать не невнимательности. Резюмирую: не склонные к ‘‘физическому насилию’‘ индийцы берут измором и хитростью в хорошем смысле этого слова.

Индия как рынок сбыта российских товаров и услуг по-прежнему перспективна?

- Перспективна, но важно учитывать, что Индия рассматривает себя не как ‘‘младшего брата’‘, а по крайней мере, ‘‘абсолютно равного’‘. Индия, как в свое время СССР, продолжает вести очень жесткую протекционистскую политику, ориентируясь на полное самообеспечение по ключевым направлениям. Она прежде всего заинтересована и активно покупает передовые технологии, чтобы организовывать собственное производство. Я не могу назвать отрасли, в которых мы бы сейчас представляли суперинтерес для индийцев. Военная промышленность, нефтехимия (представителем которой я являюсь)... ну, может, еще пара направлений. Это касается политики индийского государства. В целом же как рынок Индия интересна, поскольку ее средний класс очень многочислен в абсолютных цифрах и неумолимо растет. Сюда сейчас стремятся все, и России надо искать свои ниши. Они, безусловно, есть. Но делать это надо аккуратно, потому что есть две опасности. Первая - не пройти бюрократические барьеры, которые очень сильны. И совет здесь один: не надо самостоятельно выходить на индийский рынок, нужен местный ‘‘локомотив’‘ в лице влиятельной компании, которая возьмет на себя решение организационных вопросов. Лучший вариант - СП с такой компанией. Но тут возникает второй риск, и опыт российского бизнеса в Индии в этом плане показателен. Получив, что хотели, вас может ‘‘выкинуть с рынка’‘ либо партнер, либо государство (в зависимости от масштаба вашей компании и деятельности). Даже приезд Путина и его переговоры не спасли МТС ... Судебные же тяжбы в Индии длятся десятилетиями. То есть при входе на индийский рынок очень важно выверять договор, проверять партнера и его историю, предусматривать арбитраж в третьей стране, размещать банковскую гарантию в иностранном банке и т. д.

В каких странах Вы бы еще желали потрудиться?

- Хотелось бы отдать Индии еще 3-4 года, а потом поработать в не менее динамично развивающейся стране, например, в Бразилии.

P.S. Мне бы хотелось завершить повествование, подчеркнув, что я не идеализирую Индию, в ней много того, что нужно менять, в том числе используя накопленный западный и российский опыт. Но я отдаю должное индийцам в том, что они внутренне очень свободны, они живут и строят свою деловую культуру так, как хотят они сами. И это очень важно. И они очень любят свою страну и гордятся ею - все, кто богат и нищ, кто учился на Западе или в самой Индии. Это очень напомнило мне СССР в лучших своих чертах, что для меня является несомненным аргументом в пользу выбранного Индией пути. Пребывание здесь позволяет вам не расстаться с вашим опытом и полученными классическими знаниями, но обогатить их - наполнить смыслом и гармонией. И личное: не попадите под очарование Индии; делая здесь бизнес, будьте внимательны, целеустремленны, и вам улыбнется удача...

Евгений Грива, генеральный директор WOC SIBUR Petrochemical India Private Limited (дочернее общество крупнейшего российского нефтехимического холдинга ‘‘СИБУР’‘).

Журнал [Управление персоналом]

В ближайшее время выйдет книг Евгения Гривы, посвященная вопросам организации бизнеса в Индии, в особенности по части работы с персоналом.

Данная статья является прелюдией к более детальному исследованию. Уникальность книги будет состоять в том, что про Индию написано много работ, но они по большей расти носят либо туристический; либо научный уклон, но нет работ с чисто практической направленностью, рассказывающих о том, как работать в Индии с точки зрения выстраивания работы с индийцами, исходя из специфики страны.

Главы из книги будут опубликованы в журнале ‘‘Управление персоналом’‘.

Мы тяжело принимаем решения, даже те, которые приведут к улучшениям.

И расставание с местом работы - всегда болезненная процедура.

Елена Черникова, бизнес-тренер ‘‘Ораторики’‘, консультант по управлению персоналом, автор и ведущая тренингов по мотивации и коммуникациям с сотрудниками

Увольнение всегда происходит неожиданно. Мы не замечаем или не хотим замечать тех сигналов, которые происходят в компании. Провалили проект - с кем не бывает? На самом деле ничего не происходит неожиданно, увольнение всегда закономерно, оно всегда эмоционально и логично одновременно. После понимания вопроса не пытайтесь найти быстрое решение и не корите себя за допущенные промахи или недочеты. Помогите и постарайтесь подготовить все необходимое: передайте дела, систематизируйте процессы, оставайтесь на связи. Закрепите свой бизнес-авторитет.

Как и при выходе учредителей, вам нужно зафиксировать убытки и прибыли. В каком состоянии вы пришли в компанию? В каком уходите?

Обязательно отпразднуете свой уход ‘‘спасибо-вечеринкой’‘... Вам будет тяжело - вопрос только в том, будете ли вы переживать это состояние, пролистывая бесчисленное количество вакансий на работных сайтах или попивая коктейли на берегу океана.