ДМИТРИЙ КОНОВ: Мы стали сильнее

26 ДЕКАБРЯ 2007 | Журнал «СИБУР сегодня» | Владимир Равинский

Интервью с Президентом СИБУРа Дмитрием Коновым

— Чем отличаются СИБУР-2007 и СИБУР-2006? Что изменилось в компании за прошедший год?

— Можно коротко сказать — мы стали более сильны как компания, более профессиональны, чем были год назад. СИБУР прошел сложный этап становления команды, которая складывалась весьма непросто. Приходили разные люди из различных сфер, с непохожим опытом. Но сейчас у нас есть хорошие управленческие навыки и понимание отрасли. Раньше достаточно острой была тема нелояльности к компании со стороны руководителей отдельных предприятий. Сейчас такой проблемы не существует, у нас нет нелояльных директоров. Есть, скорее, вопрос того, понимают ли руководители предприятий свою роль в СИБУРе, осознают ли они свою ответственность и стоящие перед ними задачи. У каждого в холдинге должна быть своя специализация, и людям надо четко понимать, что они делают, а что не относится к их зоне ответственности.

— Финансовые результаты работы холдинга в 2007 году будут лучше, чем в 2006-м?

— Выручка в текущем году будет больше, чем в 2006-м, поскольку мы уже по 10 месяцам этого года превысили прошлогодний уровень. Мы ожидаем, что чистая прибыль также превысит показатель прошлого года.

— То есть прогнозы о начале циклического спада в нефтехимической отрасли не сбываются?

— Частично сбываются. Если вы посмотрите на наших основных конкурентов в нефтехимической отрасли, в том числе и за рубежом, то у них результаты 2007 года будут хуже, чем 2006-го. Мы показываем положительную динамику, потому что у нас относительно сбалансированная структура активов. Прежде всего, мы имеем хорошую ресурсную базу. Во-вторых, цикл наклоняется постепенно, и в основном спад начинается после ввода новых мощностей. Начало эксплуатации новых производств сдвигается, основная часть будет запущена в 2008–2009 годах. В основном это будут мощности в Китае и на Ближнем Востоке. Тогда и начнется спад в отрасли. Ударит он в основном по США и Западной Европе, остальные регионы пострадают меньше. Дело в том, что новые мощности намного эффективнее американских и европейских. К тому же оба этих региона работают на дорогом привозном сырье. Предприятия в США сейчас загружены примерно на 100% и значительная часть продукции идет в Южную Америку. В перспективе Китай и Ближний Восток заполнят южноамериканский рынок, и производство в США начнет сворачиваться. Сходные процессы начнутся и в Европе.

— Не будет ли это хорошим моментом, чтобы купить какие-то активы за рубежом?

— В России мы эффективно конвертируем сырье в крупнотоннажное производство. С этой целью выходить за пределы страны не нужно, потому что там нет сырья. С другой стороны, возможный интерес представляет приобретение каких-то активов для технологических целей, и рынок для приобретений в 2008–2009 году будет наиболее привлекателен. Но пока мы не рассматриваем конкретные сделки за рубежом.

Прежде всего полимеры

— Почему, несмотря на то, что производительность труда в СИБУРе ниже, чем в иностранных нефтехимических концернах, рентабельность у нас выше. С чем это связанно?

— Все дело в более низкой стоимости сырья. Кроме того, мы пока в состоянии продавать большую часть продукции на внутреннем рынке, где у нас нет больших логистических издержек. По большинству продуктов реализация на внутреннем рынке для нас сегодня более выгодна, чем экспорт. В дальнейшем такая ситуация по отдельным видам продукции сохранится за счет растущего примерно на 15% в год спроса. Но при вводе новых мощностей внутри страны ситуация будет меняться, появятся излишки продукции, которые нужно будет экспортировать.

Проблема в том, что сырья в стране для производства нефтехимической продукции, грубо говоря, в десять раз больше спроса на производимую из него продукцию. Поэтому всегда будет сырьевое давление на производителей, то есть возможностей построить какие-то новые мощности больше, чем есть реальный спрос. В конечном счете, мы должны создавать такие новые производства, чтобы наша продукция была конкурентоспособна на мировом рынке. Внутренний рынок, при всей его выгодности, должен быть одним из рынков, но не единственным.

— Что делает СИБУР, чтобы усилить свои позиции на внутреннем рынке?

— Наша стратегия заключается в том, чтобы нарастить сырьевую базу и найти правильные, конкурентоспособные проекты по полимерам. Это для нас приоритетные направления бизнеса. Например, комплекс по производству полипропилена в Тобольске и завод ПВХ в Нижегородской области укладываются в эту стратегию. Также интересны обсуждаемые проекты в Астрахани и Оренбурге, где есть сырье и где предполагается построить газохимические комплексы.

— Финансовое положение СИБУРа позволит осуществлять большие инвестиции и покупать активы?

— Позволит. У нас достаточно здоровое финансовое состояние, есть резервы для заимствований. Поэтому мы не ограничимся только реализацией стартовавших инвестпроектов, а продолжим поиск и разработку новых инвестиционных идей. Инвестиционный портфель компании не заполнен. В отношении покупки новых активов в России — рынок сейчас сильно переоценен, поэтому активно двигаться в этом направлении СИБУР не будет, хотя интерес к отдельным приобретениям сохраняется.

— СИБУР выбрал в качестве стратегического курса развитие бизнеса полимеров. А что будет с каучуками?

— Каучуковый бизнес — это наиболее сложное направление. В целом оно малоэффективно, в нем низкая производительность и невысокая рентабельность. Спрос на каучуки внутри страны и в мире ограничен, поскольку идет сдвиг в сторону большего потребления пластиков, которые дают гораздо больше возможностей для создания продуктов с заданными свойствами. То есть, позволяют подстраиваться под конкретных потребителей. Поэтому, грубо говоря, если 40 лет назад в автомобиле было 40 килограммов каучука и 25 килограммов пластика, то сейчас объем каучуков не изменился, тогда как объем пластиков вырос практически в 6 раз, а это около 150 кг. Кроме того, надо учитывать, что объем существующих в России мощностей по производству каучука превосходит имеющиеся потребности примерно в два раза. Поэтому мы будем работать над эффективностью этого бизнеса, в том числе, оптимизировать персонал, будем выводить на рынок новые продукты. У каждого каучукового завода есть своя инвестиционная программа, направленная на модернизацию мощностей, но сильные внешние ограничения здесь сохранятся.

— Как вы видите развитие «СИБУР — Русские шины» и «СИБУР — Минеральные удобрения»? Вы довольны, как работают эти бизнес-единицы?

— Результаты работы этих субхолдингов нас устраивают. Создание компании «СИБУР — Русские шины» полностью себя оправдало. Мы из убыточного бизнеса перешли в прибыль. Что касается «СИБУР — Минеральные удобрения», то для них нынешний год — первый в качестве самостоятельной структуры. Он был достаточно успешным, ожидаются впечатляющие финансовые результаты по итогам года. Но для СИБУРа эти направления во многом являются финансовой инвестицией и неосновным видом бизнеса. Нельзя быть везде, наши основные конкурентные преимущества и возможности лежат в других сегментах. Поэтому вопрос, останутся ли они в дальнейшем в составе холдинга, пока открыт. Соответствующее решение остается за нашими акционерами.

Решающий «Газпром»

— Возможна ли перегруппировка нефтехимических и газоперерабатывающих активов внутри группы «Газпром»?

— Логика здесь следующая — есть разные производственные цепочки. Например, метановая, где мы исторически присутствуем в сегменте минеральных удобрений. Однако не мы должны быть центром этого бизнеса в группе «Газпром», потому что у нас нет природного газа. Так что, скорее всего, это бизнес не для СИБУРа. Плюс ко всему, он требует больших инвестиций. Если мы будем развивать сегмент минеральных удобрений, то это будет сокращать наши возможности по развитию других направлений. В тоже время, у «Газпрома» есть производства, которые пересекаются с теми видами бизнеса, где мы являемся лидерами. Но пока «Газпром» никаких конкретных решений по перегруппировке активов еще не принял.

— Как у вас складываются взаимоотношения с советом директоров СИБУРа? «Газпром» не вмешивается в оперативное управление компанией?

— Мы частично выработали, частично продолжаем вырабатывать принципы взаимодействия с членами совета директоров. В целом у нас активный совет, что нас вполне устраивает и помогает в работе. Мы стараемся давать членам совета директоров максимальную информацию о компании, чтобы облегчить директорам процесс принятия решений.

— Принято ли решение по проведению IPO СИБУРа?

— Пока акционеры не приняли такого решения. Но компания готова к размещению акций на бирже.

Совместный труд

— Этот год стал первым годом работы СИБУРа в нескольких совместных предприятиях — с ТНК-ВР, SolVin и другими. Насколько удалось выстроить диалог с новыми партнерами?

— Наиболее показателен опыт работы с ТНК-ВР, поскольку мы далеко продвинулись по реализации совместного проекта. Переговоры велись полтора года, из которых 30% времени ушло на то, чтобы согласовать распределение ответственности и разработать контролирующие механизмы, чтобы люди, работающие в СП от одной компании, не обижали людей другой компании. Как только перешли к реальной работе, менеджмент СП объединился в одну команду, без привязок к своему корпоративному прошлому. Опыт совместных предприятий вообще очень полезен. Работая сам по себе, ты зачастую не видишь, что позитивного происходит в других компаниях, это мешает тебе быстрее развиваться. Здесь же получается эффект синергии, обмен технологиями и знаниями.

— Можно ли говорить, что создание СП — это основной способ реализации новых проектов?

— Существуют разные способы — самостоятельная работа, создание совместных предприятий, сделки по слияниям и поглощениям. Все очень сильно зависит от сегмента. Возьмем сырьевой бизнес. Здесь никогда не будет партнерства с иностранными компаниями, поскольку для нас в этом нет экономического смысла. Однако есть партнерство с нефтяными компаниями, что позволяет нам зафиксировать свою сырьевую базу, а им решить свои интересы, например, в части утилизации попутного нефтяного газа. Поэтому мы создали СП с ТНК-ВР и «Газпром нефтью». В переработке же углеводородного сырья иностранные партнеры, такие как бельгийская SolVin в производстве ПВХ, дают нам возможность приобрести технологии, получить знание рынка, наладить маркетинговые связи.

— Рассматриваются ли сейчас возможности сотрудничества с другими, помимо SolVin, иностранными компаниями?

— 27 ноября глава «Газпрома» Алексей Миллер, президент Dow и я подписали соглашение о предварительной проработке очень крупного проекта на северо-западе России. Идея в том, чтобы вывезти газ, содержащий легкие фракции углеводородов, с месторождений в районе Уренгоя и Ямала на побережье Балтики и построить там крупный комплекс по газопереработке и газохимии. Сумма инвестиций в проект может составить несколько миллиардов долларов.

Оптимизация неизбежна

— Оптимизация персонала и сокращение персонала на данном этапе для СИБУРа синонимы?

— Да, на данном этапе синонимы. Оптимизация — это приведение качества и количества персонала в соответствие с требованиями бизнеса, чтобы он был экономически выгоден, но при этом устойчив. Для нас во многих случаях оптимизация — это сокращение, потому что сейчас достаточно низкая производительность труда из-за высокой численности. Как результат — невысокая заработная плата. У нас на предприятиях работает в 5–10 раз больше людей, чем на подобных производствах на Западе.

— Почему так?

— Причин несколько. Первая — это старое оборудование и технологии. Вторая — требования технических регламентов и Ростехнадзора по количеству людей, которые должны работать на определенном оборудовании. Третья — исторически сложившаяся самодостаточность предприятий. Везде есть санитарно-медицинское обслуживание, питание, перевозки и так далее. На Западе эти функции исполняют внешние подрядчики. К сожалению, сегодня рынок аутсорсинга в России не развит, поэтому приходится искать разумный баланс.

— Но ведь аутсорсинговым компаниям приходится платить за работу?

— Да, но с ними гораздо проще работать. Взяв автомобиль в аренду и отъездив на нем какое-то время, можно его вернуть, сменить на более современный, а постоянное содержание автопарка обходится совсем в другие деньги. Таким образом, базовый персонал получает более качественное обслуживание, а финансовая нагрузка на предприятия снижается.

— Даже если в перспективе предприятия выиграют, сегодня эта идея непопулярна…

— Мы не можем не сокращать персонал. Если этого не делать сейчас, то некоторые предприятия умрут через несколько лет. Что тогда нам делать? И что тогда делать людям? К тому же мы создаем стимулы и инструменты для того, чтобы активнее заниматься оптимизацией. Самое главное — при сокращении персонала мы не урезаем фонд оплаты труда на предприятии, он перекладывается на остальных работников. Это позволяет поднять уровень зарплаты тем, кто остался работать. Мы не вполне довольны, как происходит процесс оптимизации, хотя есть и позитивные примеры. В Томске, например, зарплата выросла на 30%, после сокращения персонала, люди оценили эффективность наших действий.

— Как вы видите развитие СИБУРа в дальней перспективе?

— Есть понимание горизонта развития на 5–7 лет, но, что будет, скажем, через 10 лет и более, загадывать сейчас преждевременно. Может быть, мы решим, что оптимально зафиксироваться в достигнутых границах и в текущем режиме выплачивать акционерам дивиденды. Или мы захотим стать глобальным игроком и начнем скупать активы по всему миру, или станем развивать вертикальную интеграцию. Сейчас, на ближайшие пять-шесть лет, нам нужно более четко определиться с набором бизнесов и активов, которые у нас есть, реализовать те проекты, которые мы запланировали, реализовать возможности, которые дает нам внутренний рынок, стать лучшими в продажах, быть заметным игроком на мировых рынках. У нас есть хорошая основа для успешного движения вперед. Каждый сотрудник СИБУРа должен знать, что он работает в лучшей нефтехимической компании России, которая стремится стать, и станет еще лучше и сильнее.