«Michelin нам не догнать», - Вадим Гуринов, гендиректор компании «СИБУР - Русские шины»

04 МАРТА 2008 | Ведомости | Анжела Сикамова, Ирина Малкова

Гендиректор «СИБУРа — Русских шин» Вадим Гуринов возглавил компанию в 2003 г., выйдя из собственного успешного продовольственного бизнеса — компании «Петросоюз». Как это произошло и зачем «СИБУРу» понадобилось слияние с Amtel-Vredestein, он рассказал «Ведомостям».

Биография

Родился в 1971 г. Окончил Институт точной механики и оптики в Санкт-Петербурге по специальности «инженер-оптик-разработчик», Ленинградский финансово-экономический институт им. Н. А. Вознесенского, получив диплом экономиста.

1997 — стал совладельцем промышленной группы «Петроимпорт»

2003 — занял пост гендиректора торговой компании ООО «СИБУР — Русские шины»

2006 — назначен гендиректором шинного холдинга «СИБУР — Русские шины»

«СИБУР» поручил мне капитализировать компанию, а затем монетизировать. Не исключаю, что [когда задача будет выполнена] могу устать, а может и надоесть»

20% рынка занимает крупнейший в России производитель шин — «СИБУР — Русские шины». Доля в сегменте грузовых шин — 24%, сельскохозяйственных — 33%, легковых шин — 12%, легкогрузовых шин — 26%. В 2007 г. объем продаж составил 12,4 млн шин, годом ранее было 12,5 млн.

Компания объединяет «Омскшину» (83%), Ярославский шинный завод (88%), «Волтайр-пром» (82%), «Матадор-Омскшину» (50%), «Уралшину» (100%).

— Что сложнее продавать — шины или майонез?

— Шины сложнее. Майонез весь из одной бочки, ингредиентов там не много, и секретов особых нет. Чуть больше жирности добавил или оливку на упаковке нарисовал — вот тебе и новый бренд. А каждая покрышка из 100 деталей состоит. Хотя, если по-простому, сам процесс их изготовления мало чем от печения отличается: замешивается резина, потом экструзия — выдавливание плюшек-чернушек. Дальше тоже все как в печении: собранная резиновая заготовка со всеми ингредиентами направляется в пресс-формы, которые при вулканизации (выпекании) придают протектору шины рисунок. Но к вопросу безопасности при производстве шин нужно гораздо серьезнее подходить. Сборка должна быть высокоточной, чтобы колесо нагрузки выдерживало. Это в итоге и нужно донести до потребителей. Сейчас у нас основной бренд в легковых шинах — это Cordiant, в коммерческих — TyRex. По данным независимых исследований, узнаваемость бренда Cordiant в Москве и области уже составляет 63%, TyRex — 24%. Это современные шины, произведенные на новом оборудовании. Брендировать разработки 60-х гг. смысла не было.

— Как завоевывали рынок?

— До 2003 г. каждый наш завод производил весь спектр шин — от самых маленьких велосипедных до крупных сельскохозяйственных и авиационных. Каждый директор считал своим долгом поддерживать такой ассортимент вне зависимости от качества производства. А помимо собственно шин чего только не производилось: утята для охоты, шайбы хоккейные, клизмы, даже соски для доения коров. Я уже молчу про то, что помимо этого на всех предприятиях было свое подсобное хозяйство: свинюшки свои, огурчики, дома отдыха. Пришлось ввести полный запрет на производство непрофильных товаров и перестроить производство так, чтобы у каждого предприятия была своя более узкая специализация. Выведением непрофильных активов на аутсорсинг до сих пор занимаемся.

— Дорого обошлось перестроить процесс на четырех заводах?

— Мы еще в 2003 г. наняли консалтинговую компанию Roland Berger, которая работала едва ли не со всеми мировыми автоконцернами. Они провели аудит стратегии, предложив три сценария на выбор. Первый предусматривал за три года полную модернизацию и обошелся бы в $700–800 млн, второй — модернизацию выборочную стоимостью порядка $300 млн, а третий — не делать ничего и поддерживать штаны. Мы рассудили, что Michelin нам все равно было тогда не стать, и выбрали золотую середину. Сейчас утвержденная инвестпрограмма на 2006—2010 гг. — около $500 млн, более чем на $150 млн она уже выполнена. Реализовано два крупных проекта в Ярославле по легковым шинам и инновационным грузовым ЦМК (цельнометаллокордным) шинам, которые, кроме нас, в России никто не производит.

— Недавно о возможности объединения с вашей компанией объявила Amtel-Vredestein.

— Amtel-Vredestein выпускает только легковые шины, мы — разные, но специализируемся на грузовых и сельскохозяйственных, объединение было бы логично. Для Amtel-Vredestein актуальна диверсификация продукции, чтобы не зависеть от колебаний и высокой конкуренции на рынке легковых шин. Ну и, конечно, по сравнению с их финансовым положением наше — просто великолепное. Но прежний менеджмент занимал неконструктивную позицию, существенно завышая стоимость своей компании и недооценивая наши перспективы. В этом они заблуждались. Так что до недавнего времени о сделке не могло быть и речи. Новая команда менеджеров, на мой взгляд, объективно оценивает картину и однозначно более договороспособна.

— Amtel-Vredestein на грани дефолта. Может, именно это влияет на «договороспособность»?

— Наоборот. Если бы финансовое положение компании было лучше, возможно, мы продвинулись бы дальше. У них тяжелая долговая ситуация, при том что на операционном уровне показатели вполне приличные. Долги в данном случае — это не наш козырь в переговорах, а препятствие, которое принципиально влияет на возможность совершения сделки. Но если она состоится, это будет крайне выгодно для всех, и прежде всего для акционеров и кредиторов Amtel-Vredestein.

— А если компании не удастся реструктурировать задолженность, вы будете выкупать ее активы из банкротства?

— Надеюсь, этого не произойдет. Как говорится, дай бог всем здоровья. Но если активы компании появятся на рынке в случае банкротства, мы, конечно, как и в любом другом случае, будем изучать целесообразность их покупки.

— А если переговоры с Amtel-Vredestein ни к чему не приведут?

— Мы склоняемся к тому, чтобы привлекать профильных иностранных инвесторов на отдельные производственные площадки. На уровне холдинга это сделать гораздо сложнее — у каждой шинной компании своя специализация, и все наши активы разом одному инвестору стратегически неинтересны. Есть очень много компаний, заинтересованных в нашем саранском заводе ‘‘Резинотехника’‘. Он производит ремни, формовые и неформовые РТИ, но в основном специализируется на промышленных рукавах. Сейчас одновременно ведем переговоры о возможном партнерстве по этому направлению сразу с несколькими ведущими иностранными корпорациями.

— В шинном бизнесе с кем намерены сотрудничать?

— У нас уже есть СП «Матадор-Омскшина». С тех пор как немецкая Continental приобрела контрольный пакет словацкой Matador, мы сотрудничаем с Continental. И сейчас он наш приоритетный партнер. Обсуждаем с ним, строить или нет новый завод по выпуску легковых шин, выбираем площадки. В бизнесе легковых и легкогрузовых шин можем продать западному партнеру контрольный пакет, в том числе оценив западные технологии и каналы сбыта. Но на коммерческие шины — грузовые и сельхозку — приходится почти две трети нашего объема продаж, и здесь мы индустриальное лидерство уступать не хотим.

— Вариант проведения IPO рассматриваете?

— Да, как один из вариантов привлечения финансирования. Но пока у нас достаточно ресурсов. Вся инвестпрограмма финансируется за счет кредитов, в том числе через проектное финансирование с привлечением западных страховых обществ, и долговая нагрузка у нас не превышает 3,5 млрд руб.

— Будете переходить на единую акцию?

— Это экономически нецелесообразно и нелогично для компании, которая самостоятельно финансирует все свои проекты. Для реализации новых крупных инвестпроектов мы создаем и планируем создавать в дальнейшем отдельные на 100% нам принадлежащие «дочки» — например, «Ярославль-инвестиции».

— Насколько «СИБУР — Русские шины» самостоятельны по отношению к материнской компании?

— Никакого вмешательства в операционную деятельность со стороны менеджмента материнской компании давно нет, управление осуществляется только со стороны совета директоров. На переломном этапе, когда «СИБУР — Русские шины» только выделялся из холдинга, психологически всем было сложно перестроиться на эти новые отношения. Но и тогда Дюков (Александр, председатель совета директоров «СИБУР Холдинга». — «Ведомости»), и сейчас Конов (Дмитрий, нынешний президент «СИБУРа». — «Ведомости») принимали мою сторону, когда я на совещаниях поднимал вопросы о том, почему я должен согласовывать все свои действия. Говорили: «Не трогайте музыку руками, он работает самостоятельно». Вплоть до того, что мы получили право покупать все сырье на стороне, если нас не устраивает его цена или качество. Сейчас до 20%, а иногда и больше каучука покупаем не у «СИБУРа». Акции шинных заводов, а также заводов по производству РТИ и синтетического корда для шин принадлежат напрямую «СИБУРу — Русским шинам». У нас везде более 75% — за исключением СП «Матадор-Омскшина».

— Известно, что «СИБУР Холдинг» относит шинный бизнес к непрофильным. Вам не обидно?

— Нет, конечно. Шинный бизнес действительно по объективным причинам нельзя относить к профильным для нефтехимической компании, поэтому «СИБУР» и поставил задачу его сначала капитализировать, а затем в среднесрочной перспективе монетизировать. Сейчас мне как менеджеру интересно выполнить эту задачу.

— А когда выполните, что будете делать?

— Зависит от новых задач. Не исключаю, что могу устать, а может и надоесть. Главное, чтобы было интересно и был challenge.

— Как проводите свободное время?

— Я в Нальчике родился, там снега не было, так что на лыжах беговых я ездить не умею, на коньках — тоже. Могу на горных лыжах, но они у нас корпоративно не культивируются. Теннисом вот занимался, но тоже бросить пришлось, остался только фитнес. Плюс стараюсь почаще путешествовать с семьей.

«СИБУР — Русские шины»
Шинный холдинг
Выручка — 26,8 млрд руб. (2007 г., предварительные данные компании).
ebitda — 2,5 млрд руб.
100% акций принадлежат «СИБУР Холдингу».