Нацеленность на результат и ответственное отношение

15 ДЕКАБРЯ 2014 | Журнал "Вестник McKinsey", № 31 (2014)

Дмитрий Конов, председатель правления ПАО «СИБУР Холдинг», ООО «СИБУР», рассказывает об этапах развития компании, о внедрении производственной системы, а также об особенностях корпоративной культуры.

McKinsey: СИБУР является лидером нефтехимической отрасли России и Восточной Европы. Я хотел бы начать с двух вопросов. Во-первых, каковы особенности корпоративной культуры СИБУРа? А во-вторых, как она сложилась, то есть какие этапы развития компании вы можете выделить?

Дмитрий Конов: В целом у нас есть определенный баланс — между функциональным совершенствованием и управляемостью, с одной стороны, и ответственностью и персональным лидерством — с другой. Например, концепция бизнес-единиц предполагает, что каждый отвечает за свое направление работы и несет полную ответственность, а руководство только помогает сотрудникам развиваться. Противоположный вариант — это упор на функциональную оптимизацию организационной структуры. Существует своего рода маятник: в одно время акцент делается на поощрение инициативы и развитие за счет энтузиазма, а в другое — наоборот, все унифицируется. Маятник постоянно качается, и компания то меняется и растет, то прекращает расти и сосредоточивается на развитии функциональных навыков. Все зависит от того, какая работа ведется в данный момент.

McKinsey: Известно, что крупные компании проводят организационные преобразования, чтобы встряхнуть организацию, и движутся от кон- цепции бизнес-единиц к расширению функционального взаимодействия. Это действительно похоже на маятник. Но позволяет ли такой маятник выводить организацию на новые высоты?

Дмитрий Конов: Мне кажется, да. У СИБУРа стартовая база была не очень высокой. Но современный СИБУР имеет мало общего с тем, какой компания была десять лет назад. Да и СИБУР пятилетней давности существенно отличается от нынешнего.

McKinsey: А в чем это выражается?

Дмитрий Конов: В 2003 г. сменилась управленческая команда. Пришел Александр Валерьевич Дюков и стал собирать людей, многие из которых работают и поныне. Тогда стояли задачи стабилизировать производство, найти резервы, обеспечить контроль над активами, реструктуризировать задолженности и подготовить компанию к дальнейшему росту. В 2007— 2008 гг. в результате масштабных внутренних улучшений мы создали возможности для бурного роста за счет новых проектов. С 2007 по 2014 г. мы инвестировали более 10 млрд долларов в развитие производства. Тогда важнее всего было найти людей для управления проектами, инвести- циями и продажами на новом уровне, вести операционное планирование и подстраивать систему управления под значительно возросшие объемы, осваивать новые рынки и т. д. К 2012—2013 гг. объемы производства увеличились в разы, но инвестиционный цикл заканчивался. То есть в 2003 г. не хватало квалифицированных кадров, в 2007 г. не хватало людей для роста, а в 2012—2013 гг., когда рост стал прекращаться, стало ясно, что у многих сотрудников потенциал развития уже исчерпан. А это предполагает совсем другое построение организации и другие перспективы для персонала.

McKinsey: То есть вам понадобились сотрудники другого типа или просто нужно было выстроить взаимодействие внутри организации?

Дмитрий Конов: Во-первых, мы не хотели в 2007—2008 гг. набирать людей со стороны, а стремились развивать собственных сотрудников. Во-вторых, роль инженеров в компании уменьшилась, потому что в сфере управления встали задачи общего характера. Начался рост, и мы вплотную занялись вопросами, связанными с управлением проектами, построением системы принятия инвестиционных решений и развитием функциональных навыков. За пять лет многие сотрудники резко выросли, а многие исчерпали потенциал для дальнейшего роста. Отмечу, что СИБУР строился за счет сделок по приобретению в конце 1990-х годов и, по сути, никогда не был единой компанией. В какой-то момент сформировался холдинг, который стал развивать навыки в масштабе организации по нескольким ключевым направлениям, имея общую жесткую систему операционного планирования. Основными процессами управлял корпоративный центр, а площадки между собой существенно различались и были организационно самодостаточны. Поэтому в 2012—2013 гг. маятник сильно качнулся в сторону улучшения функционального взаимодействия. Ответственность в корпоративном центре стала распределяться не по департаментам, а по функциональным направлениям с широким географическим охватом и большим количеством вовлеченных сотрудников.

McKinsey: Как реагировали эти самодостаточные производственные компании?

Дмитрий Конов: Они тоже делятся на три вида: предприятия, бизнес-единицы и корпоративный центр. А для любого подразделения есть три вида задач: представлять компанию, осуществлять обслуживание или устанавливать и дорабатывать стандарты для всей организации. Поэтому мы начали отпускать людей, исчерпавших потенциал роста, установили жесткие правила функционального взаимодействия и убедили руководителей корпоративного центра контролировать все сферы, находящиеся у них в подчинении в рамках вертикальной иерархии. То есть компанию «разрезали» на функциональные направления. И еще один важный аспект — это последовательное внедрение производственной системы СИБУРа на каждом предприятии. Впоследствии были выработаны единые стандарты компании, и линейный персонал стал привлекаться к реализации программ совершенствования. Все это способствовало объединению и унификации разных частей компании, а также позволило выработать общие правила работы для всех предприятий и площадок, что положительно сказалось на показателях эффективности.

McKinsey: Многие компании при создании производственных систем сталкиваются с огромными сложностями. Обычно сложности связаны с тем, что какое-то функциональное подразделение оторвано от бизнеса и мотивировать линейных руководи- телей на внедрение системы довольно сложно. Как вы решали эту задачу?

Дмитрий Конов: Внедрение производственной системы в нашей компании еще продолжается. Важно, что такая система — не разовый проект, она поддерживается и совершенствуется постоянно. Сначала мы сами до конца не понимали, чего именно хотим, поэтому создание и формализация системы на примере одного предприятия затянулись. Мы быстро поняли, что система не совсем надежна и не вполне кор- ректно спроектирована. Поэтому мы переработали базовый документ и продолжаем вносить в него поправки с учетом того, как складывается ситуация на других площадках. Кроме того, надо убеждать людей в необходимости внедрять систему. В частности, это касается таких простых аспектов, как порядок в цехах, система «5С» и доска руково- дителя. Главное — побуждать руководителей определенного уровня к работе со своими сотрудниками. И нужно не только обучить человека, но и внедрить эти знания в повседневную практику.

McKinsey: Существуют линейные руководители, перед которыми стоит большое количество задач, ориентированных на результаты производства. Как вы мотивировали этих руководителей на то, чтобы они внедряли эту систему? На это ведь необходимо время, и эффект не сразу проявляется в показателях.

Дмитрий Конов: Какие-то вещи людям делать приятно, и они почти все делают сами, к другим они привыкают постепенно, если с ними регулярно заниматься, а третьи бросают вызов и тем самым вызывают интерес. Упражнения позволяют сотрудникам лучше понять, что и зачем необходимо делать. Людям нужно дать возможность предлагать идеи, а за хорошие предложения их надо поощрять. Однако при этом необходимо учитывать объем ресурсов, которые понадобятся, и сроки, чтобы у людей не пропадал энтузиазм из-за того, что они не успевают выполнить работу. Еще один аспект — так называемая линеаризация. Группа руководителей разрабатывает и внедряет систему на предприятии при поддержке руководства на месте, а сотрудники, несущие ответственность за отдельные блоки, в рамках линейной структуры обеспечивают ее дальнейшее развертывание. Этот момент мы не сразу продумали и не отработали. Из-за этого обычно получается, что над проектом работает группа энтузиастов, а дальше его развивают другие люди. Приходится создавать группу постоянных улуч- шений, но такой подход не работает. Поэтому надо готовить сотрудников, прививая им необходимые навыки, и учитывать потребность в линеаризации уже на этапе внедрения. Впоследствии мы усовершенствовали подход, и теперь сотрудники выполняют задачи в рамках линейной структуры.

McKinsey: Что позволило вам добиться успеха в сфере обучения и развития персонала?

Дмитрий Конов: Мы осознали, что нужно не только развивать лучших сотрудников, но и обеспечить у всех наличие минимального набора знаний. Это позволяет людям лучше взаимодействовать, мыслить похожим образом в рамках решения общих задач, а также быть более универсальными, а не узкими специалистами.

McKinsey: Когда вы столкнулись с отсутствием в организации необходимых навыков, как вы решали эту проблему?

Дмитрий Конов: Сначала мы предполагали купить инжиниринговую компанию, но потом от этой идеи отказались. Необходимо было создать внутреннюю службу, которая бы управляла реализацией проектов. Мы вступили в партнерство с одной из ведущих международных инжиниринговых компаний. Ее специалисты организовали программу обучения и предоставили нам весь комплекс методик в области управления проектами, чтобы мы адаптировали их под российские реалии. В какой-то момент численность сотрудников, подготовленных в рамках различных проектов, у нас доходила почти до двух тысяч.

McKinsey: Как бы вы охарактеризовали корпоративную культуру СИБУРа? Как она проявляется в обеспечении межфункционального взаимодействия?

Дмитрий Конов: Я думаю, главное в нашей компании — это нацеленность на результат и ответственное отношение ко всему, что мы делаем. С точки зрения межфункционального взаимодействия проблемы организаций кроются в отсутствии взаимодействия и недостаточной информированности сотрудников одних подразделений о ситуации в других. Свою задачу как руководителя я вижу в том, чтобы стимулировать обмен информацией и побуждать сотрудников к совместной работе.

McKinsey: А каким образом их следует к этому побуждать?

Дмитрий Конов: Необходимо налаживать информационный обмен, ставить задачи и определять КПЭ таким образом, чтобы в работе участвовали несколько функциональных подразделений. При этом руководитель, принимая решения, должен учитывать предложения всех участников процесса.

McKinsey: Каковы особенности использования КПЭ в вашей компании и как вы мотивируете руководителей и сотрудников работать над их выполнением?

Дмитрий Конов: Система КПЭ в СИБУРе работает весьма эффективно, и мы постоянно ее совершенствуем. Важно следить за тем, чтобы она была сбалансированной, побуждала к обсуждению важнейших вопросов и не опиралась лишь на финансовые стимулы. Нельзя, чтобы работа над выполнением КПЭ превращалась в механический процесс. КПЭ должны быть ключевым звеном процесса целеполагания.

McKinsey: Как вы оцениваете руководителей или работу подразделений в условиях высокой волатильности на рынках, когда результат зависит от множества факторов?

Дмитрий Конов: Мы используем факторный анализ. Кроме того, при постановке финансовых целей мы учитываем показатели эффективности и среди прочих ставим такие задачи, которые не зависят от ситуации на рынке. И это обеспечивает баланс, при котором абсолютный финансовый показатель не является единственным и чаще всего не является основным.

McKinsey: На чем вы ставите акцент в развитии организации — на формальных инструментах и процедурах или на использовании личного примера?

Дмитрий Конов: Мне кажется, оба подхода используются одновременно. Это в значительной степени зависит от обстоятельств.

McKinsey: А вы лично подаете пример сотрудникам и руководству организации?

Дмитрий Конов: Пытаюсь показывать пример в фундаментальных вопросах, на уровне принципов и ценностей. Стараюсь принимать решения, учитывая предложение всех заинтересованных сторон, а также не допускаю изменения общих правил под конкретного человека или ситуацию.

McKinsey: Каковы основные барьеры для дальнейшего роста СИБУРа?

Дмитрий Конов: Основные барьеры — это всегда недостаток каких-то ресурсов, в том числе людских. Помимо этого, важна концентрация рисков. По мере роста мощностей она возрастает. Это в первую очередь операционные и рыночные риски. Однако нам удалось выстроить систему, которая позволяет весьма эффективно снижать риски на всех этапах проекта и уровнях организации. Что касается рынков, в этом аспекте необходимо учитывать как рыночную конъюнктуру, так и собственные возможности. Мы стараемся браться за те проекты, которые позволяют нам быть конкурентоспособными. Это обеспечивает компании органический рост. И мы активно обсуждаем принимаемые решения, стараясь найти компромисс, который устраивает всех.

McKinsey: Сейчас стоит огромная задача — повышение конкурентоспособности экономики. Могли бы поделиться какими-то советами?

Дмитрий Конов: Стараться понять, почему мы лучше или хуже наших конкурентов. Честно признаваться себе, в чем мы хуже. И последовательно устранять недостатки. Докручивать. Идей много, а на уровне доведенных до реализации их существенно меньше. Тема «докручивания» остается очень актуальной.