"Стратегия выхода была нелинейной"

27 ФЕВРАЛЯ 2012 | Газета "Коммерсант" | Ольга Мордюшенко
Интервью с исполнительным директором СИБУРа Владимиром Разумовым

— Почему СИБУР решил продать бизнес по выпуску минудобрений?

— При создании СИБУРа собственники приобретали все, что можно было купить в широком сегменте ‘‘химия’‘. В холдинг попали разрозненные активы: газоперерабатывающие заводы, предприятия по производству пластиков и каучуков, продукции оргсинтеза, шин, минудобрений, синтетических тканей и даже потребительских товаров. Только с приходом Александра Дюкова (в 2003 году, с 2006 года возглавляет ‘‘Газпром нефть’‘.— ‘‘Ъ’‘) была разработана новая стратегия развития. После покупки СИБУРа Леонидом Михельсоном ее реализация продолжилась. Стратегия базируется на развитии газопереработки, транспортировке легкого углеводородного сырья и производстве из него полимеров, синтетических каучуков и продукции оргсинтеза. Закупаемым базовым сырьем являются побочные продукты нефте- и газодобычи, а сырьем, приходящим на нефтехимические производства,— этан, пропан, бутан, прямогонный бензин. Все остальное либо не укладывается в логику сырьевого обеспечения, либо, как в шинах, не является химическим процессом и ориентировано на выстраивание розницы.

— А зачем покупали новые активы в минудобрениях?

— Промышленные активы в узком сегменте не всегда можно легко продать. Тем более на том этапе ‘‘Азот’‘ был серьезно недооценен. Стратегия выхода была нелинейной: параллельно с поиском инвестора мы повышали капитализацию актива. В 2006 году на базе кемеровского ‘‘Азота’‘ был создан холдинг ‘‘СИБУР-Минудобрения’‘. Затем приобрели пакет акций пермских ‘‘Минудобрений’‘, заняв одно из ведущих мест среди экспортеров карбамида. Покупка азотно-тукового завода укрепила позиции на внутреннем рынке аммиачной селитры. А интеграция собственного вагоноремонтного предприятия в Бийске позволила сократить время и затраты на ремонт вагонного парка. Одновременно менеджмент максимизировал конкурентные преимущества: повышалась доля дешевого газа, приобретаемого у независимых производителей, перешли на прямые продажи на конечных рынках. Кроме того, в то время активно обсуждалась идея консолидации активов по производству минудобрений, входивших в ‘‘Газпром’‘. И ‘‘СИБУР-Минудобрения’‘ рассматривались в качестве возможного центра консолидации.

Предметная работа по выходу из минудобрений началась в 2008 году, но из-за кризиса переговоры пришлось приостановить. 2010 год стал удачным, и на основе его результатов шли переговоры в течение 2011 года. Если сопоставить наши вложения в выстраивание холдинга и деньги, полученные от его продажи, разница будет исчисляться сотнями миллионов долларов. Вряд ли мы смогли бы также удачно продать ‘‘Азот’‘ несколько лет назад.

— Какова итоговая сумма сделки и считаете ли вы ее справедливой?

— Звучавшие в СМИ суммы близки к фактическим (в целом более $1,3 млрд.— ‘‘Ъ’‘). Справедливость в бизнесе — это компромисс интересов. СИБУР максимально эффективно вышел из непрофильного бизнеса, а покупатели получили желаемые активы.

— Выиграет или проиграет проданный вами бизнес от того, что предприятия были куплены разными инвесторами?

— Предсказывать сложно, но, думаю, точно не проиграет. Пермские ‘‘Минудобрения’‘ получили контролирующего акционера, который в полной мере сможет реализовать свои планы и обеспечить поступательное развитие. Сибирская группа интегрируется в крупный холдинг, который давно работает в регионе и имеет все возможности для органического роста активов. Поэтому мы надеемся, что положительная динамика по всем активам будет сохранена.

— Считаете ли вы прибыльным производство удобрений? Какую долю в целом приносил этот бизнес?

— Рентабельность карбамида неплохая, хотя и ниже калийных удобрений. Однако многое зависит от внутреннего рынка газа и внешней конъюнктуры на удобрения. Для аммиачной селитры важную роль играет спрос со стороны горнодобывающих компаний. Удобрения приносили неплохой доход, однако даже в самые успешные годы его доля не превышала 15-20% от консолидированной выручки СИБУРа.

— Что может означать приход на рынок новых игроков, таких как Аркадий и Борис Ротенберги и СДС?

— Рост конкуренции и дальнейшую консолидацию. Причем, на наш взгляд, не исключено объединение интересов российских, украинских и белорусских производителей.