Бизнес-план стал нужнее исполнителям, а не финансистам

Функционал финансового блока. У нас есть несколько функциональных блоков. Подразделение экономического контроллинга, специалисты которого сфокусированы на экономике текущей деятельности.

Блок инвестиционного планирования и связей с инвесторами обеспечивает качество распределения капитала и управляет его эффективностью. Казначейство отвечает за управление кредитным портфелем, привлечение проектного финансирования, страхование и текущий кеш-менеджмент. Также есть блоки корпоративной отчетности, налоговой эффективности и управления организационными проектами.

Централизовали, но не все. Сегодня в едином обслуживающем центре мы собрали не только бухгалтерский сервис и казначейство, но и функционал планово-экономических отделов (ПЭО) производственных предприятий. Таким образом, мы поменяли «подкапотное» пространство и вынесли значительное количество ресурсов с площадок в этот центр.

Пока верстался номер

29 сентября СИБУР сообщил о серии перестановок в руководящем составе компании, общая цель которых укрепление управленческой команды в нефтегазохимическом сегменте.  Александр Петров возглавил Дирекцию пластиков, эластомеров и органического синтеза. По мнению предправления СИБУРа Дмитрия Конова лидерские качества Александра, его опыт и глубокое понимание отрасли позволят усилить направление, развиваемое компанией как core-бизнес. А экспертиза как финансиста, увеличит синергию между производственно-операционным и финансовым блоками СИБУРа.

Любопытно

Александр Петров — не первый пример CFO, который после нескольких лет работы с финансами компании переходит к руководству одним из направлений ее операционной деятельности. В 2011 году подобным путем пошел ныне заместитель правления «Газпром нефти» Вадим Яковлев. А Григорий Федоришин незадолго до своего назначения президентом НЛМК в дополнение к позиции финансового директора возглавил один из бизнес-дивизионов компании

Изначально ПЭО делали практически всю работу на местах. В какой-то момент мы увидели, что экономисты на разных предприятиях выполняют до 70 процентов одинаковой работы и используют для этого данные из централизованной бухгалтерии. Тогда решили передать этот функционал в ОЦО.

При этом мы не перевели всех специалистов ПЭО в ОЦО, а оставили на предприятиях часть людей, задача которых — быть «в поле». Таким образом, мы нашли оптимальную грань между централизацией и локальной географией.

Бизнес-партнеры, а не «вредные финансисты». Мы проповедуем принципы бизнес-партнерства, и это определяет структуру финансового блока. Так, у нас есть матрица, которая делит компанию на бизнес-сегменты и функции. В рамках этой матричной системы управления специалисты экономического контроллинга также разделены на два блока.

Первый — экономисты производственных предприятий, которые не переместились в ОЦО. На каждой площадке есть своя компактная группа таких специалистов — порядка четырех человек. Они на ежедневной основе работают с главным механиком, технологом и другими операционными специалистами, непосредственно участвуя в жизни производства.

Как только мы избавили сотрудников ПЭО от кабинетной работы, они стали больше погружаться в бизнес-контекст. Это позволило им стать частью управленческой команды, а не «вредными финансистами, которые говорят на своем непонятном языке».

Второй блок — экономисты в корпоративном центре. Эти специалисты играют две важные и взаимодополняющие роли: поддерживающую и контролирующую. С одной стороны, они являются бизнес-партнерами для функций и бизнес-единиц, осуществляя экономическую и интеграционную поддержку управленческих решений. С другой — создают контрольную среду, обеспечивают эффективность процессов, ищут потенциалы увеличения финансового результата и отслеживают выборку таких потенциалов.

Бизнес-план, а не бюджет; модератор, а не контролер. У нас есть бюджет, но это скорее один из компонентов бизнес-планирования, чем набор «цифр, в которых нужно удержаться». Мы его так и называем — бизнес-план.

За последние четыре-пять лет мы смогли перевернуть отношение к бюджету в компании. Раньше, когда финансистам был нужен бизнес-план, они начинали «бодрить» всю организацию, и многие относились к сбору бюджета по принципу «финансистам надо — сами все сделают». Это снижало степень вовлеченности других подразделений и отрицательно влияло на уровень амбиций и уровень продуманности целей на следующий год.

А ведь любой бизнес-план — это не про дисциплину, а в первую очередь про умение выразить в цифрах амбициозность цели.

Сегодня можно смело сказать, что финансисты стали модераторами этого процесса и владельцами продукта под названием «бизнес-план». Они направляют, помогают, участвуют, но лидируют в этом процессе те, кто отвечает за операционные бизнес-процессы. Можно сказать, что бизнес-план стал нужнее исполнителям, а не финансистам, и это многократно повысило эффективность целеполагания и планирования.

Разделяем внешнее и внутреннее, чтобы не сваливать все «на погоду». Довольно значимая часть нашей внутрикорпоративной культуры — разделять зоны ответственности менеджмента и факторы влияния внешней среды. С одной стороны, мы не хотим, чтобы за хорошей рыночной конъюнктурой скрывались успехи или недоработки менеджмента, а с другой — избегаем избыточного драматизма.

Например, в ситуации, когда цены на рынках падают, есть риск упустить из вида области, которые менеджеры на самом деле вполне способны контролировать даже на падающем рынке. Я убежден, что даже в самой патовой рыночной ситуации у менеджмента все же остаются какие-то рычаги оптимизации.

Не терять ощущения реальности помогает план мероприятий менеджмента. Например, это может быть простая замена теплоизоляции там, где мы видим рост расхода электроэнергии, или разработка новой марки для продажи продукта по более высокой цене. Под такие планы мы отдельно составляем годовые карты и бюджеты.

Список инициатив менеджмента обновляется ежегодно, и у нас есть отдельный инструментарий для работы с ними. Сотрудники ПЭО несут ответственность за корректировку перечня инициатив, помогают оценить эффект от их реализации и контролируют фактическую экономию.

Development-индикаторы, а не только KPI. Определить степень амбициозности целей — это искусство, в котором нет алгоритмов. Эту задачу мы возложили на всю управленческую команду СИБУР.

Мы внедрили систему так называемых performance-контрактов, которые включают в себя производственные контракты и бизнес-контракты. По производственным контрактам мы проставляем баллы в процентах от 50 до 125. В последние годы их значения редко превышали 100 процентов, что как раз и служит критерием адекватной амбициозности бизнес-целей. Ведь если бы мы всегда перевыполняли цель, то это был бы повод задуматься — не ставим ли мы себе слишком низкую планку.

Сейчас мы начали использовать в компании development-индикаторы (DI), а не только KPI, так как одна из главных задач управленца — минимум половину своих сил и времени уделять развитию вверенной ему зоны ответственности и всей организации в целом.

Также мы планируем внедрять DI на уровне ценностей и корпоративной культуры.

У нас был период, когда мы с помощью команды консультантов сформулировали ценности и масштабировали их на всю компанию, но это не принесло результата. Поэтому мы полтора-два года посредством корпоративных форумов, отдельных сессий на предприятиях, усилий команды корпоративного центра «выкристаллизовывали» ценности сквозь всю организацию. Компания потратила огромное количество времени, но добилась того, что ценности из бумажных постулатов превратились в девизы, одинаково понимаемые всеми сотрудниками организации.

Вот, к примеру, некоторые из ценностей, которые помогают не уговаривать людей ставить амбициозные цели: «Каждый день становимся лучше» и «Умный результат».

Масштаб или эффективность: выбирать не обязательно. Если посмотреть на мировые цены и статистику, то наша компания сегодня где-то во второй половине сотни химических предприятий в мире. А по метрике инвестиций к EBITDA мы в первой мировой пятерке. Для нас качество capital allocation — это отдельный фокус для всей управленческой команды. Поиск идей для дальнейшего развития занимает огромную часть повестки дня менеджмента.

«Как сделать инвестиции эффективными?» — этот вопрос долгое время был челленджем для компании. Мало мыслить категорией рентабельности, в капиталоемких индустриях важно еще и обеспечивать адекватную отдачу на инвестиции, увидеть длинный горизонт и оценить конкурентную позицию. И в этом процессе нельзя отдельно выделить и обособить какую-то роль финансового блока. Мы иногда сами сетуем, что неясно, где закончилась роль финансиста и началась роль строителя или технолога. Важно быть частью команды, которая в целом решает большую задачу — реализовать новый проект или найти инновационную идею.

Мы совершали ошибки, делали выводы и в итоге превратили масштабные инвестиционные проекты в одно из ключевых конкурентных преимуществ. В нашей отрасли это особенно важно в силу ее специфики. Сравню с ритейлом: в нефтехимии невыгодно открывать «магазин у дома», нам нужно строить огромные «мегамоллы», чтобы быть успешными на рынке.

Сейчас мы понимаем, как много точек роста еще есть. Россия имеет хорошую сырьевую базу, дешевую энергетику и сравнительно небольшую удаленность от целевых рынков. В комплексе это дает нам определенный задел для дальнейших инвестиций.

Большие долги не мешают инвестиционной привлекательности. Долг есть у любой компании, важна не его сумма, а то, как бизнес распоряжается заемными средствами. У нас довольно масштабная инвестиционная программа, предполагающая соответствующую долговую нагрузку. Однако это не помешало нам получить инвестиционный кредитный рейтинг на одном уровне с суверенным рейтингом России. Еще всего около 10 компаний обладают этим наивысшим для страны кредитным качеством.

У каждой компании своя история, каким образом она получает и поддерживает инвестиционный рейтинг. Некоторые организации с большой долей государственного участия могут восприниматься как квазигосударственные, то есть они опосредованно имеют суверенный риск; другие имеют низкую долговую нагрузку и высокие показатели ликвидности. В нашем же случае речь идет о способности демонстрировать рост устойчивого денежного потока через новые инвестпроекты, то есть развивать бизнес, делая его более устойчивым к внешним колебаниям.

Экономические знания — в массы. В нашей структуре есть отдельное компактное подразделение, которое, можно сказать, несет в массы экономическую грамотность. Это команда состоит из трех человек. Мы начали развивать экономические компетенции персонала, чтобы людям стали ближе основы экономики и чтобы они лучше понимали связь своих действий и решений с конечными результатами.

Основной целевой аудиторией программы был производственный блок. Мы разработали семинар, который состоял из пяти модулей. Сначала мы тренировали директоров по производству: если руководитель хочет поддерживать авторитет среди подчиненных, ему важно самому разбираться в экономических терминах. Например, знать, что такое упущенный маржинальный доход, переменные затраты, EBITDA и т. д.

Мы планировали, что аналогичный тренинг должны пройти начальники цехов, но столкнулись с проблемой: когда лекции читали «занудные» финансисты, усвоение материала оставляло желать лучшего. Тогда мы изменили формат и сделали ведущими тренинга директоров по производству, что сразу дало довольно ощутимый эффект. Они разговаривали с начальниками цехов на одном языке, поэтому быстрее смогли найти подход к производственникам.

Когда производственник реально понимает, что такое упущенный маржинальный доход и почему эта цифра именно такая, он вовлечен в дело, лучше ощущает свою ответственность. На текущий момент мы обязательно обсуждаем упущенный маржинальный доход до установки оборудования, хотя буквально четыре года назад в компании даже не было такой метрики.

Операционная эффективность не менее важна, чем инвестиционная. Несмотря на все призывы «Не стой на месте, развивайся!», люди все равно склонны к инерции. Мы поняли, что нужно не только отдельно фокусироваться на реализации инвестиционных проектов, но и внедрять инициативы, которые развивают организационное устройство и меняют функциональную эффективность компании. Мы выделяем их в отдельную категорию — «организационные проекты» — и рассматриваем отдельно от инвестиций.

В процессе стало понятно, что эти инициативы не всегда имеют очевидную прямую окупаемость, поэтому финансовый блок отслеживает наличие и создание ценности, а также контролирует, чтобы люди не инициировали изменения ради изменений. Сотрудников часто сложно раскачать на инициативы, но если они начинают что-то менять, то это может стать самоцелью.

Когда мы поняли, что необходим контроль за эффективностью организационных проектов, мы создали отдельное подразделение из девяти человек. Роль этих специалистов в том, чтобы пресекать инициативы, когда мы создаем продукт ради продукта, подтверждать готовность команды к реализации проекта и структурировать ее KPI, а также мониторить по ключевым вехам прогресс реализации инвестиции. Любые инициативы должны быть обоснованы реальной пользой.