«Они терпеть не могут неоптимальных решений»

Промышленность живет своими интересами: она и не бежит впереди паровоза, и не выжидает особых условий для инноваций. Предприятия просто оценивают их выгодность для своих процессов в рамках собственных бизнес-моделей. О том, когда и почему «оперативный покой» индустрии взрывается; как наше образование настроилось на обеспечение ИТ-инфраструктуры, и о том, что важнее любых технологических улучшений – проекту «Технологическая волна в России» рассказал Василий Номоконов. Эксперт много лет участвует в практике стимулирования и внедрения инноваций в СИБУРе, модельной компании российской нефтехимии 

Что значит «отстала»?

Есть массовый стереотип, что российская индустрия отстала, производительность труда — очень низка. Как бы вы оценили уровень инновационности индустрии в стране?

Промышленная структура у нас исторически сформирована с уклоном в сторону базовых отраслей. Для большинства аналитиков, внешних наблюдателей  это означает в менее инноваторском направлении. Ясно, что металлургическая компания не будет выглядеть так же инновационно, как компания, выпускающая новые процессоры для компьютеров. С компанией-производителем процессоров будут связывать больший потенциал инновационности. Но за 20-25 лет многие отрасли достаточно заработали, чтобы инвестировать свои средства в новые производства, модернизацию и показать новое лицо промышленности. Это и нефтехимия, и нефтепереработка, хотя и в меньшей степени. Во многом – производители удобрений. Металлурги очень серьезно перевооружились.

 Переоснащение — чаще за счет трансфера? 

В нефтехимии, как правило, вы можете купить технологию у лицензиара. И только в специальных условиях вам нужно изобретать ее самому. Это если вам не продают лицензию – самый типичный случай, или когда вам продают ее запредельно дорого. Но не скажу, что это часто случается, по крайней мере, в нефтехимической индустрии. Поэтому вы можете быть оснащены самым современным оборудованием.

Где разрывается рентабельность разработки своей технологии?

Смотрите. Если мне нужно построить только одну или две пиролизных установки [установка для технологического процесса в производстве полимеров и другой продукции нефтехимии], я куплю лицензию. Чтобы самому разработать лицензию, нужно потратить 5-8 лет. А потом пытаться продать эту лицензию, конкурируя с теми, у кого я могу купить ее сейчас и для кого это отдельный бизнес.

В Китае может быть оправдан другой подход, так как там нефтехимические заводы строятся массово. У нас одно интересное ограничение. Россия – очень большая страна, но очень маленькая экономика. Поэтому масштабирование и, соответственно экономия на масштабе, плохо работает.

Производительность труда, даже на аналогичном оборудовании, у нас ниже мирового?

Да, у нас ниже. Более низкий уровень производительности труда в стране в целом и в отдельных индустриях отчасти связан со стоимостью кадров. Для некоторых сфер и процессов выгоднее иметь рабочего, который руками закручивает задвижку, чем электродвигатель, который может сделать то же самое, но стоит дороже. В этом смысле бизнес всегда балансирует, и оперирует не абстрактным стремлением к повышению производительности, а комплексными показателями эффективности тех или иных решений.

Основная причина все же в низком качестве менеджмента, в том числе операционного. Будем называть вещи своими именами. Если бы качество операционного менеджмента было значительно выше, производительность труда бы выросла. Она была бы ниже, чем в экономически лидирующих странах, но выше, чем у нас сейчас.

Институты развития и индустрия

Лет 10-12 назад государство создало такие институты развития как РВК, «Роснано», «Сколково», еще раньше возник Фонд Бортника. Насколько это действие государства себя оправдало?

Думаю, смотреть надо изнутри, со стороны среды. Допустим, мы придем к выводу, что они в данной среде не были успешны. А могли ли бы быть? Кто посчитал количество необходимых для этого ученых, потребителей, вообще разбирающихся людей?

Я знаю, например, что мы [СИБУР] не могли бы в 2005 сделать то, что можем в 2018, например, реализовывать инвестпроекты глобальной мощности. Физически не было в стране людей, которые умели бы это делать. Мы их специально выращивали, воспитывали, учили. Прошли через все этапы.

Нельзя сделать сразу большое, не сделав сначала маленькое, а потом среднее. В целом считаю, что каждый из этих институтов развития внес свой положительный вклад.

Откуда мы в IT

Если попробовать разделить отрасли по степени инновационности?

Есть отрасли, где флагманы не менее инновационны, чем западные или азиатские компании. «Сбербанк», «Тинькофф» или банк «Открытие» — с оговоркой, что я не всегда понимаю всю проблематику, — есть или были вполне инновационными по сравнению с западными банками.

То есть в цифровой области мы сильны?  

По России в целом я вижу два серьезных уклона в инновационность: первый — в IT, и второй — вокруг ВПК. В конце концов, потому что это два больших фокуса внимания.

Почему такая полярность при этом: максимальные вложения государства – на одном полюсе (ВПК), минимальные – на другом?

У меня своя гипотеза, откуда, например, появилась в российской жизни активно развивающаяся отрасль IT. Советское государство в поздний период настроило образовательную систему на подготовку ученых-математиков и физиков, рассчитывая развивать ядерную программу, мирный атом, космос и так далее. Но после развала Союза они стали никому не нужны, а машина продолжала работать. Кто-то пошел торговать джинсами. Проще все же было переквалифицироваться в новые и смежные профессии. А это именно IT.

Заметив этот тренд, образовательная система начала самокорректироваться под имеющийся запрос. С обслуживания интересов фундаментальной науки она сама переключалась на выпуск специалистов, которые востребованы в IT-специальностях. Первые 2-3 года у них примерно те же фундаментальные дисциплины, что и раньше, а дальше все ближе и ближе к специальным задачам.

Россия в IT не мировой лидер, но в общем табеле о рангах мы считаемся теми, кто многое может делать относительно самостоятельно.

Как сказываются наши IT-компетенции на общем состоянии индустрии?

Как только инновации стали не столько про физику и химию, сколько про IT, многие отрасли начали проявлять к ним интерес. В сельскохозяйственной сфере многие годы было ужасающее отставание — ни новых удобрений, ни семян, ни техники. Диджитальные идеи породили энтузиазм и результаты даже там, и теперь имеем колоссальный прорыв в этой сфере

Неконкурентная экосистема

Разработка инноваций нуждается в среде?

Компания, желающая стать мировым лидером в производстве самолетов, нуждается в росте выпуска качественных авиаинженеров. В средней прослойке нужны качественные преподаватели и наставники для молодых специалистов на их рабочих местах. И только верхние этажи пирамиды вы можете укомплектовать за счет импорта специалистов. Но и наоборот. Никакой вуз не начнет выпуск авиаинженеров высочайшего класса, если им негде работать. Так что индустрия и среда должны быть синхронизированы в своем развитии.

Если взглянуть на экосистему инноваций в России в целом, чего в ней вызывающе не хватает? 

В России те компании, которые составляют фундамент экономики, работают в среде, которую можно назвать «относительно неконкурентной». От уровня их конкурентоспособности зависит абсолютная прибыль, но не сама их выживаемость.

Например, в ритейле или телекоме компании конкурируют «ноздря в ноздрю». Каждый заработанный конкурентом рубль — это рубль, потерянный мною. И нужно выкручиваться, как хочешь. А на базовые отрасли больше влияют мировые цены на нефть, сталь, газ, никель. В этом смысле они конкурируют по кривой затрат.

Если у вас есть на ней хороший запас, вы сможете еще сколько-то процентов своей рентабельности «отжать» от затрат. Но это не то, что стимулирует к обязательным инновациям.

Рост количества конкурирующих компаний создает инновационное давление на каждую? 

Не обязательно, так что еще лучше для каждой отрасли – больше глобально конкурирующих компаний, уровня Samsung и Apple. Как раз в таких случаях возникает и становится острейшей — потребность в инновациях.

Где взять ученых?

Компания может обойтись своим R&D, создавая внутри себя тот же самый инновационный лифт?

Бизнес-модели основных российских компаний играют на кривой затрат. Сокращая их на логистике и других компонентах, можно создавать продукт, который очень конкурентоспособен на целевых рынках.

Но в СИБУРе мы пробуем дополнить свою бизнес-модель тем сценарием, о котором вы говорите. То есть придумать суперновый продукт, которого не было раньше. Не слегка развести его с известными продуктами, а сделать совсем новое, чего раньше не было ни у кого.

Хотите – и сможете?

Для этого нужно несколько вещей. Первое — клиент. В отличие от нового процесса, когда вы создаете новый продукт, скажем, новую молекулу, вам нужен партнер, который будет ее потреблять. Значит, ваш R&D сектор должен работать вместе с R&D клиента. А такого партнера еще надо найти, это вопрос экосистем. Основной поток инноваций создается как раз за счет того, что разные стороны решают понятную проблему.

Кто именно решает? 

На самом деле это довольно сложная схема. Треугольник включает в себя иностранных, отечественных и корпоративных специалистов, но в разных ролях.

Кто – «главный ученый»?

Если вы нашли партнера и построили потенциальную цепочку сбыта для нового продукта, вам уже легче найти мирового ученого с хорошим индексом Хирша, который видит большую картину и сможет n человеко-часов в месяц тратить на вас.

То есть этот условный «ученый» — иностранец?

Чаще – да. Иногда находится российский ученый. «В среднем по больнице», ведущие специалисты — за рубежом. Ничего обидного. Просто российская наука — очень маленький процент от мировой науки, как и наша экономика. Было бы удивительно, если бы это было не так.

И плюс, функционально выделяются корпоративные учёные, которые знают, какие именно практики нужно перенимать, и с пониманием перенимают их.

То есть такая сцепка: сибуровские ученые — российские академические ученые — плюс мировая наука. И цепочки взаимодействия между ними.

Причем иностранных представителей науки должно быть два. Первый — советует, второй — партнер по разработке (кафедра университета, независимый R&D центр, не принадлежащий никакой компании).

Местные корни в таком объемном коллективе должны быть — впитывающие все это, способные оценить и посоветовать, учиться, развиваться вместе с нами. Такое построение R&D – у нас это скорее план, но в этом году мы намерены начать его реализовывать.

А что вы для этого сделали? 

Опросили все ключевые отрасли потребителей химической продукции. «Ребята, что вы хотели бы, чтобы у вас было, а этого у вас еще пока нет?». Опросили следующий передел. Не на предмет абстрактного выдумывания новых свойств материалов, а с точки зрения решения конкретных задач.

Пусть тут гораздо меньше доля абстрактной «инновационности», зато пользы и рентабельности больше.

Утилитарность и фундаментальность Индустрии 4.0

Есть воронка цифровизации – чем дальше компания от входа в воронку, тем меньше цифровизация ей нужна. Как чувствует себя в этом смысле СИБУР? 

Допустим, мы внизу. Или допустим, мы наверху. В этом ли дело? Цифровизация — это средство повысить эффективность. Повышает – хорошо, не повышает – едем мимо.

Нормальная цифровизация работает так. Компания планомерно, нудно, потно, ежедневно работает над улучшением себя. Для чего-то нужно просто перестраивать процессы. Для чего-то нужно внедрять процессы, никакого отношения к цифровизации не имеющие. А ряд вещей нужно автоматизировать — с помощью старых или новых технологий, какие больше подходят. И только в конце этого анализа возникает «цифровизация» как вопрос: можно ли и каким образом ее тут приспособить. Есть новые, недавно придуманные инструменты, компоненты индустрии 4.0, которые, вероятно, можно применить.

Если компания не занята повседневно самоулучшением, никакая цифровизация не поможет. А если занята, она добьется успеха, но с цифровизацией — большего. Это первое.

Второе. Поскольку до сих пор со стороны топ-менеджмента не было такого фокуса на правильность автоматизированных процессов, во всяком случае в компаниях базового сектора (и не только в России), автоматика часто работает не оптимально. А цифровизация позволяет сконцентрироваться на этой задаче.

Вообще, нам важно постоянно отслеживать технологии 4.0. Поначалу они, как правило, или не подходят, или слишком дороги. Но они колоссально быстро развиваются. Поэтому в какой-то момент наверняка будут использованы.

Как теперь управлять?

Одна из гипотез в том, что в компаниях, проходящих процесс цифровой трансформации, нужно выделять две зоны: линейную, константную — и настроенную на постоянные изменения, цифровизаторов. Это романтика с отверткой или реальность менеджмента?

Истина, наверное, посередине.

Цифровые инновации ведут к изменению бизнес-процессов. В попытке их цифровизировать вы понимаете, как они далеки от оптимума. И каждый процесс меняете. Половины эффекта вы добьетесь без всякой автоматизации-цифровизации. Остального – да, добьетесь с помощью программистов.

С ускорением и усложнением мира критически важным становится, насколько качественно сотрудники обмениваются информацией – от этого зависит скорость и качество решений. Все компании мигрируют в стимуляцию кросс-функционального общения. Потому что это приводит к принятию более правильных решений и к большему развитию людей. И новые технологии это катализируют, а не разделяют.

Каким образом, если конкретно?

Если вы, к примеру, создадите удобную корпоративную социальную сеть, в которой сотрудники захотят жить, это стимулирует общение и развитие.

И немного о цвете носков

Как вы оценили бы человеческую среду, выпускников вузов, которые выходят рынок. Насколько они внутренне готовы к инновационным решениям? Или они больше про стабильность? 

Какие вопросы они задают при знакомстве с нами? Крайне мало — про бизнес компании, стратегию. Их мотивирует больше иное — желание сделать что-то значимое в своей области. Второе отличие – они крайне нетерпимы к неоптимальным решениям. Если они видят то, что могут улучшить, они сразу встают и говорят: «Ребята, давайте улучшим».

Интересно много ли таких? 

Это та когорта, которая привыкла работать на высоких скоростях, в режиме «эджайл» [без готовой схемы будущего]. Суть же в том, что они привыкли быстро давать результат, который очень нагляден, а не сводится к отчетным показателям. Они очень заточены на то, чтобы быстро добраться до результата, пробивая любые барьеры. И уйти на покой до следующего цикла. Я думаю, в поколении Z они в основном все такие, включая и тех, которые ходят в разноцветных носках.

Ну и в заключение немного визионерства. Без него чего-то не хватало бы. Если смотреть на перспективы 15-20 лет, какие технологии получат наибольшее развитие? Что может существенно изменить технологический рельеф мира? 

Смотря в чем. Например, в нефтехимии, думаю, все то же самое будет делаться лучше, точнее, экономнее, эффективнее.

Что касается визионерства, я две вещи упомяну. Мы не знаем, где и какая технология выстрелит, «батарейка-2.0», или 3D принтер, или беспилотники, или промышленные роботы. Но, очевидно, что во всех случаях очень сильно сократится в развитых странах спрос на алгоритмизированный труд. Высвободится абсолютно некомфортное для любого правительства количество сотрудников. И с этим надо будет что-то делать. Или отменить прогресс. Или массово всех переобучить. Но история показывает, что в ходе роста производительности труда и сокращения одних рабочих мест попутно возникают другие возможности для самореализации.

А второе – это генетика. Неизбежно человечество придет к способности полностью менять свой генетический код. И с этим тоже придется что-то делать. Либо запретить, либо поставить на конвейер, и начать делать людей, которые не хотят войны, зато хотят саморазвиваться, самообразовываться, не болеть и так далее.

Мне кажется, эти две вещи — они над любыми технологическими улучшениями в любой области.