Реинкарнация НИОКР: назад в будущее

10 лет назад крупнейший нефтехимический холдинг России СИБУР принял решение о создании собственного научно-исследовательского центра. Так появился НИОСТ — корпоративное R&D-подразделение СИБУРа, получившее статус резидента Томской особой экономической зоны (ОЭЗ) технико-внедренческого типа

10-11 ноября 2016 года СИБУР проведет в Томске инновационный форум «Нефтехимия будущего», посвященный 10-летию НИОСТа, где соберутся иностранные и российские партнеры холдинга, представители федеральных и регио­нальных органов власти, а также ведущих профильных вузов.

О важности предстоящего мероприятия и особенностях организации R&D в России и за рубежом журналу «Эксперт-Сибирь» рассказал первый руководитель НИОСТа, директор Блока развития Дирекции Пластиков, Эластомеров и Органического синтеза СИБУРа Сергей Галибеев.

— Сергей Сергеевич, какие у вас ожидания от готовящегося форума? Насколько важны для СИБУРа и отрасли в целом эта дата и мероприятие?

— Для СИБУРа это, безусловно, знаковое событие, как и для НИОСТа — значимая веха, первый большой юбилей. С рождения НИОСТа началась история развития собственного корпоративного R&D в компании и ориентация не только на внешние отраслевые академические университеты, но и на собственные ресурсы. НИОСТ за это время прошел путь практически с нуля до состоявшейся отраслевой научно-технологической организации, которая может выполнять достаточно серьезные задачи для крупнейшей нефтехимической компании страны — СИБУРа. Причем это задачи не только прикладного характера — усовершенствования, сопровождающие текущий производственный процесс, таких у нас уже десятки. Помимо этого в портфеле НИОСТа уже есть несколько серьезных технологий, направленных на получение новых для Компании продуктов, которые самостоятельно разрабатываются и уже находятся на разных стадиях внедрения в производство. Важно и то, что опыт НИОСТа оказался успешным, поэтому мы его распространили: сотрудники из НИОСТа возглавили научный центр по каучукам, который базируется на площадке СИБУРа в Воронеже.

Конечно же, мы планируем торжество по поводу 10-летия, но, пользуясь случаем, хотим провести именно большой инновационный форум с участием представителей академической науки и зарубежных компаний-партнеров, таких как BASF, Sinopec, INEOS, LyondellBasell и других. Хотим заглянуть в будущее: какой будет нефтехимическая отрасль в горизонте 10–20 лет, куда она развивается и где могут быть вызовы и возможности, в том числе и для СИБУРа. Обсудим основные тренды: альтернативное сырье для нефтехимии, утилизацию диоксида углерода, использование метана, как сырья для базовых полимеров, и другие перспективные темы, касающиеся перспектив развития каучуковой отрасли и базовых полимеров.

Ключевые вопросы: каким будет общество потребления через 10–20 лет? Какие материалы будут востребованы, а какие вытеснены аналогами с лучшими свойствами или более приемлемой стоимостью? Что станет невостребованным и почему? Поделиться с участниками своим видением и услышать, кто и как чувствует, каким будет мир уже завтра или послезавтра — вот одна из немаловажных целей форума.

— Вы стояли у истоков НИОСТа. Почему в СИБУРе возникла необходимость создания собственного научного подразделения?

— В советское время роль R&D-подразделений играли НИИ, это была крепкая связка — фундаментальная наука и производство. Были отраслевые институты, где работали ученые-технологи, которые знали производство и при этом обладали научными компетенциями, чтобы общаться с фундаментальной академической наукой. Они фактически были переводчиками между фундаментальной наукой и производством. В девяностых эта связь «наука-производство» по многим направлениям исчезла. Задачей НИОСТа было в том числе стать аналогом такого НИИ для СИБУРа, так что, на самом деле, мы ничего нового не изобрели. И, наверное, как раз 10 лет назад СИБУР подошел к тому рубежу в развитии — к пониманию, что есть области, в которых невозможно купить лицензии или заказать эффективно разработку на стороне и поэтому нужно растить собственные компетенции, которые могли бы эти задачи для компании решать.

Если посмотреть на крупные мировые компании — BASF, DuPont и другие — все они имеют свои научные центры, отделы R&D, которые занимаются разработкой новых продуктов, усовершенствованием технологических процессов и внедрением инноваций, которые в итоге работают на отрасль в целом. Собственный НИОКР необходим тогда, когда приходит понимание, что развиваться по инерции уже нельзя и, если ты хочешь сохранять и продуктовую, и технологическую конкурентоспособность, необходимо вкладывать в разработки. Если в крупнотоннажном химическом производстве все зависит от того, насколько доступно дешевое сырье, то в сегменте средне— и малотоннажной химии зачастую именно наличие собственных технологий и способность их постоянного совершенствования определяет успешность работы и является основным конкурентным преимуществом. К примеру, технологии пиролиза или получения полиэтилена или полипропилена есть в наличии сразу у нескольких лицензиаров. Но лицензию на технологии специальных молекул, которые используются в своих строго очерченных сегментах, купить практически невозможно. Поэтому, если хочешь иметь в своем продуктовом портфеле вот эту вот «хитрую молекулу», ты должен сам разработать технологию ее получения.

— У НИОСТа много партнеров в среде науки и бизнеса в разных странах. Как положение дел отрасли в России соотносится с развитием нефтехимии в мире?

— Если говорить о мировом рынке потребления химии, мы достаточно скромно выглядим. В среднем Россия занимает всего около двух процентов от мирового потребления химической продукции. Но то, что у нас есть доступная дешевая сырьевая база, позволяет реализовать проекты, которые направлены в первую очередь на экспорт готовой продукции. Нам еще далеко до таких грандов нефтехимии, как BASF, Bayer, DuPont. Но если посмотреть на динамику СИБУРа, мы достаточно быстро и мощно сейчас развиваемся и реализуем серьезные инвестпроекты. Например, «Запсибнефтехим» — проект СИБУРа в Тобольске по объему инвестиций сегодня является пятым проектом в мире в нефтехимическом секторе.

— Отличаются ли инструменты и практики R&D у разных компаний в зависимости от географии или отрасли?

— Инструменты и практики зависят, в первую очередь, от бизнес-модели компании. Если у тебя продуктовый портфель состоит из тысяч позиций, как у BASF, например, то и R&D-ресурсы для поддержания конкурентоспособности подобного портфеля должны быть соответствующие.

Если говорить по составу портфеля проектов НИОКР у СИБУРа, 40 процентов — это работы, связанные с повышением эффективности существующих технологических процессов. Еще 40 процентов — темы, направленные на расширение марок наших полимеров — полиэтилена, полипропилена и ряда каучуков. Остальные 20 процентов — стратегические, направленные на перспективу и достаточно венчурные с точки зрения успеха разработки. Если по первым двум группам мы начинаем исследования, реализуем и практически всегда получаем эффект, то по этим 20 процентам — очень рискованная научная составляющая: получится–не получится. И это нормальное соотношение. 20 процентов «длинных» инвестиций в исследования и разработки на перспективу — это мировая практика. Цикл разработки принципиально новых технологий в химических отраслях может быть от пяти–семи лет и более. Очень часто они ничем не заканчиваются, но если что-то «выстрелит», это может изменить отрасль.

Даже 20 процентов «длинных» проектов — это немало. Каких инвестиций это требует?

Если говорить о химической отрасли, затраты на R&D зависят от профиля продуктового портфеля компании, в среднем — от 0,5 до трех процентов от оборота. У СИБУРа сегодня эти вложения составляют немногим больше 0,5 процента. Есть еще одна тема для размышлений и достаточно много исследований: нет прямой корреляции между вложениями в R&D и эффективности от него. Потому что здесь на первый план выходит правильное целеполагание, управление, подбор правильных компетенций, не только в нефтехимии. Можно вкладывать много и не эффективно, а можно мало, но с хорошим «выхлопом». Мы стремимся, естественно, ко второму варианту.

В первые два года в создание НИОСТа было инвестировано около 1,5 млрд руб­лей. Положительным фактором было то, что мы стали резидентами ОЭЗ и получили очень большие преференции по налогам. А если говорить о портфеле разработок — бюджет R&D сейчас около 600 млн руб­лей в год. А эффект от тех разработок, которые сделаны нашим R&D, в этом году составит 1,6 млрд руб­лей — то есть, в 2,5 раза выше вложений. Но такой прогресс мы видим только в последние 2–3 года, до этого приходилось основной упор делать на формирование правильных и эффективных направлений для разработок, развитие сотрудников НИОСТа, их интеграцию в бизнес-процессы Компании.

— Вы доктор химических наук с большим опытом управленца. Изменилось ли ваше понимание целей и задач НИОСТа за 10 лет работы? Кого должно быть больше в команде — ученых или менеджеров?

— Хотя я доктор наук, но всегда испытывал интерес к организации работы научных коллективов. 10 лет назад я, наверное, ответил бы, что главное иметь в команде ученого. Сейчас отвечу по-другому: важно уметь подобрать в команду людей с разными компетенциями.

Когда мы только начинали работать, главной задачей было набрать научных сотрудников и создать материально-техническую базу. Сейчас в НИОСТе трудится около 170 человек и 60 человек в воронежском научном центре — это и есть наш R&D. Но это выпускники лучших химических вузов страны, которые поработав в корпоративном R&D и лучше понимая как потребности производства, так и бизнеса, становятся профессионалами в своих направлениях. При этом сегодня у НИОСТа достаточно большая география партнеров за пределами РФ — коллеги из научных подразделений в Германии, Норвегии, Франции, Китае, в последнее время хорошие контакты в Италии, США. Химия — тема бесконечная, и все компетенции в свой коллектив не соберешь. Поэтому если мы знаем научный коллектив, которому можно отдать на проработку какую-то тему и это будет эффективнее собственных исследований, мы это делаем. Главное, что специалисты НИОСТа, во-первых, знают все наши производственные площадки, какие там есть проблемы и как их можно решать, а во-вторых, хорошо знают научную академическую среду, умеют правильно поставить задачу и научились грамотно управлять научно-исследовательской работой.

— Какие основные направления деятельности НИОСТа можно выделить?

— Тема, которая была наиболее успешна у НИОСТа на первом этапе — расширение марочного ассортимента полипропилена. Клиенты постоянно ждут материалов с лучшими свойствами, и, выводя новые марки на рынок, мы, с одной стороны, сохраняем свои рыночные позиции, с другой — продаем их с большей премией и увеличиваем прибыль, а, кроме того, выходим в новые сегменты, в которых ранее не присутствовали. Одна из серьезных заслуг НИОСТа — за четыре года вместе с коллегами из дирекции базовых полимеров мы практически полностью сменили марочный ассортимент полипропилена на площадках компании, это реальное достижение.

Другое важное направление — внедрение новых технических решений на существующих производствах. Это больше физическое, чем химическое подразделение НИОСТа — специалисты по «железу». СИБУР это более 20-ти производственных площадок, некоторые были построены несколько десятилетий назад, и мы видим, как повысить эффективность процессов с точки зрения энергоэффективности, теплообмена, изоляционных материалов, снижения потерь, улучшения процесса синтеза. И здесь у нас прорыв в течение двух последних лет. Сейчас реализуется огромный пул проектов — более 60.

— Сегодня вы в компании отвечаете за креативное звено: не только управление R&D, но и развитие новых бизнесов. О каких бизнесах речь?

— Новые бизнесы — тема, которой мы в последние годы активно занимаемся: каким образом можно расширить продуктовый портфель СИБУРа. Сейчас НИОСТ разрабатывает 5–6 продуктов в сегменте средне— и малотоннажного производства, технологий которых в портфеле Компании пока нет, но мы видим перспективу их потребления на российском рынке и отсутствие локальных производителей. Конкретизировать эти разработки сейчас не буду. Могу только сказать, что в конце октября, например, была завершена реконструкция производства по одному из новых продуктов в области производных акриловой кислоты, и мы начнем выпускать новую молекулу, которой раньше не было в продуктовом портфеле компании, и которую разработал НИОСТ, включая данные для проектирования промышленной мощности.

— Насколько непростой для экономики 2016 год изменил ситуацию в отрасли? Были ли приняты какие-то принципиально новые решения/стратегии в компании?

— Определенные сложности, конечно, были у компаний. Но все крупные игроки в России остались, несмотря на стресс, связанный с таким изменением цены на нефть. СИБУР как раз в это время построил «Тобольск-Полимер», соответственно мы стали достаточно большое количество сырья перерабатывать в полиолефины, а они не так чувствительны к ценам на нефть. Что произошло с падением цены на нефть? Раньше наш бизнес, который занимался газопереработкой и продажей углеводородов, приносил львиную долю прибыли компании, теперь же химический бизнес стал приносить соразмерный доход.

Естественно, было некоторое падение объемов потребления химической продукции, больше из-за падения спроса в ряде отраслей — строительстве, автомобилестроении и других сегментах. Но уже сейчас есть постепенный тренд на повышение в некоторых сегментах. К тому же кризис дал экономике страны еще одну хорошую тему — курс на импортозамещение. Правда, мы ею начали заниматься несколько раньше. При формировании возможного портфеля бизнес-кейсов, которые были бы интересны для компании, пошли от того, сколько в Россию ввозится химических продуктов. Сделали достаточно серьезный системный анализ и увидели те молекулы, производство которых было бы эффективно с точки зрения большого импорта, отсутствия российских производителей, нашей интеграции в сырье. Продажи в России всегда эффективней из-за экономии на таможенных пошлинах и транспортировке, и сегодня мы уже реализуем проекты по производству двух продуктов, один из которых практически полностью направлен на импортозамещение.