Зачем СИБУР регулярно меняет менеджеров местами

В 2015 г. 43% сотрудников из кадрового резерва «Сибура» назначили на новую должность по заранее продуманным планам – карьерным маршрутам, которые составляют для самых перспективных специалистов. Талантливыми и многообещающими компания признала более 1380 из 28 000 человек, работающих в холдинге, в основном это средний менеджмент и инженеры. Маршруты разрабатывает корпоративный университет «Сибура» с участием руководства компании и службы персонала. Треть резервистов, как правило, получают новое назначение в течение года, рассказывает Павел Сергеев, главный эксперт управления кадровым потенциалом «Сибура». По его словам, раньше кандидатов часто выбирали в авральном порядке, когда освобождалась вакансия. Случалось, что место ушедшего руководителя занимал его подчиненный, которому должность была не по плечу.

Программа индивидуальных карьерных маршрутов для кадрового резерва в «Сибуре» появилась в 2012 г. Ее цель – повысить качество назначений, создать внутреннюю конкуренцию, объясняет Сергеев. Программа охватывает 17 предприятий холдинга. Сейчас 80% топ-менеджеров в «Сибуре» назначается из кадрового резерва, созданного в компании. За последнее время качество менеджмента заметно повысилось, говорит член правления и исполнительный директор «Сибура» Василий Номоконов. Однако представители компании не смогли подтвердить этот тезис никакими конкретными показателями.

Два плюс два плюс два

Карьерные маршруты составляют для сотрудников, которых выделили их руководители в качестве перспективных и которые показывают хорошие результаты на своем месте, рассказывает Сергеев. Обычно в резерв попадают люди 30–45 лет, но в него могут войти и сотрудники постарше, если руководители докажут их высокий потенциал. Чтобы попасть в пул резервистов, человек должен, что называется, прыгнуть выше головы. Решать задачи сверх своих обязанностей, уметь работать в условиях ограниченных ресурсов, например в сжатые сроки, быть лояльным компании, перечисляет Сергеев. По его словам, этот список не зафиксирован в документах, но персонал «Сибура» знает об этих критериях. Резервистов выбирают на трех уровнях – на предприятиях, в дирекциях корпоративного центра и на уровне правления. Совещания по кадровому потенциалу собираются примерно раз в год.

Карьерные маршруты обычно рассчитывают на 2–3 года, но жестких алгоритмов для тех, кто может претендовать на руководящие должности, нет. Действует негласное правило: чтобы стать директором, нужно пройти путь «два-два-два» – поработать, например, на двух предприятиях в разных регионах, либо сменить две дирекции, либо дважды поменять профиль. Подобный принцип подготовки преемников используют в крупнейшем химическом концерне BASF, отмечает Номоконов. Но в «Сибуре» нет строгих регламентов и каждый случай рассматривается отдельно: все зависит от того, как быстро человек осваивает новые обязанности и как себя проявляет на новой должности, уточняет Сергеев.

К примеру, Константин Югов за 16 лет прошел путь от аппаратчика до гендиректора завода «Сибур-химпром» в Перми. Он начинал с рабочей должности, потом возглавил производственный цех, затем сменил профиль – стал технологом на том же предприятии. Руководство разглядело в Югове управленческий потенциал, но ему не хватало стратегического опыта и знаний, поэтому его решили направить в головной офис в Москву, где он четыре года проработал на должности директора по эффективности производства дирекции пластиков. А в 2015 г. Югов вернулся в Пермь и возглавил завод.

Иногда производственников из регионов специально посылают поработать в Москву, чтобы будущий управленец наладил связи в головном офисе и ему потом проще было работать на своем заводе, ведь в центре его будут многие знать, говорит Алексей Григорьев, управляющий консультант отдела исследований и разработок CEB SHL (Россия и СНГ).

По горизонтали надежнее

Любому кандидату, чтобы адаптироваться на новом месте, нужно примерно 7–9 месяцев, а может, и дольше, что зависит от его личных качеств, знаний и навыков, поясняет Григорьев. Около половины назначенцев, которых выдвигают из кадрового резерва, терпят неудачу, говорит он, ссылаясь на исследование компании Talent Strategy Group, проведенное в 2015 г. Кроме того, в 28% компаний не знают, что такое «высокий потенциал», отмечает Григорьев. Многие считают, что если сотрудник показывает высокий результат на своем нынешнем месте, то он будет хорош и на более высоком руководящем уровне.

При резких взлетах по карьерной лестнице руководители заметно теряют в эффективности в первое время после назначения, убеждены руководители «Сибура». Страховка от этого – горизонтальные ротации, когда менеджера или специалиста переводят в смежную область или командируют на аналогичную работу на другой завод либо из Москвы в регион. Такой подход помогает сотрудникам расширить круг компетенций, уточняет Сергеев.

Когда человек показывает хорошие результаты на своем месте и занимает должность более 3–5 лет, ротация ему просто необходима, иначе у него возникнет усталость и желание уйти из компании, предупреждает Григорьев. Если начальник цеха засиделся на должности более трех лет, а вакансий с повышением для него нет, стоит начальников цехов на одном заводе поменять местами. В «Сибуре», если человек не хочет быть руководителем, ему предлагают похожую должность на другом заводе – например, механика из Томска переводят на более крупный завод в Тобольск, где он решает новые задачи, которые позволяют развиваться, объясняет Сергеев.

Пример успешной горизонтальной карьеры в «Сибуре» – Денис Самохвалов, который за несколько лет сменил три управленческие области. Сначала был директором по финансам сегмента каучука в головном офисе, потом поехал за производственным опытом – стал гендиректором завода в Тольятти, а сейчас возглавляет управление по эффективности холдинга.

Между управленцами из головного офиса в Москве и руководителями заводов в регионах иногда возникает непонимание, поэтому им полезно поменяться местами, замечает Номоконов. Его самого руководство «Сибура» в 2008 г. направило из Москвы в Нижний Новгород, где тогда строился новый завод. Чтобы понять, чем живет производство, москвичу нужно поработать на нем как минимум два года, считает Номоконов. Расходы компании на переезд сотрудников из региона в регион в 2015 г. составили 360 млн руб.

Выбирать, как телевизор

Существует два подхода к программам преемственности: от должностей или от сотрудников, поясняет Григорьев. В первом случае надо сформировать набор критичных для бизнеса позиций и найти запасных, уточняет он. Во втором случае надо посмотреть, кто из сотрудников готов к повышению, и подобрать для таких людей подходящие позиции. Однако на практике программы преемственности и кадрового резерва зачастую не работают, знает Григорьев. Причин несколько. У многих российских компаний нет внятных критериев, как формировать кадровый резерв, говорит Григорьев. Резервистов надо отбирать по трем показателям – результативности, компетенциям и потенциалу, замечает он. Например, человека, у которого высокая результативность, но низкий потенциал, не стоит двигать вверх, зато ему подойдет горизонтальная ротация, замечает консультант. Григорьев не смог вспомнить ни одного примера успешно реализованной программы кадрового резерва в российских компаниях, но действия «Сибура» считает правильными.

С недавнего времени «Сибур» поддерживает кадровые перестановки с помощью информационных систем. В сентябре 2016 г. холдинг планирует запустить программу, которая позволит руководителям выбирать подходящего кандидата из кадрового резерва в автоматическом режиме, рассказывает Сергеев. Это будет похоже на выбор в «Яндекс.Маркете»: в системе можно будет сравнивать кандидатов по разным критериям – опыту, образованию, результативности, потенциалу, отмечает он.