Интервью с Владимиром Разумовым, заместителем председателя правления - исполнительным директором СИБУРа

Как изменилась производительность труда в компании за прошедшие 10 лет?

Наглядно результаты проведенная масштабная реконструкция и резкого роста производительности труда, в результате которой возник ‘‘новый‘‘ СИБУР можно показать на конкретном примере. В прошлом году мы закрыли устаревшие производства бывшего завода ‘‘Капролактам‘‘ в Дзержинске. Анализ показал, что модернизация не имела экономического смысла. Одновременно совместно с компанией SolVin построили новый комплекс по производству ПВХ ‘‘РусВинил‘‘. Казалось бы, тот же продукт - ПВХ, но разница между двумя производствами колоссальна. ‘‘Капролактам‘‘ и ‘‘РусВинил‘‘ - символы старого и нового СИБУРа. В первом случае - неэффективные, небольшие по мощности и устаревшие по технологиям производства, а во втором - мощные, современные комплексы, с безопасными для окружающей среды технологиями. И, как результат, совершенно другой уровень производительности труда. Он на ‘‘РусВиниле‘‘ почти в 10 раз выше, чем на ‘‘Капролактаме‘‘.

Выручка на одного человека с 2007 года у нас в компании выросла почти в 5 раз - с 1,9 млн рублей в 2007 году до 9,3 млн рублей в 2013 году. Сегодня по производительности труда мы на своих передовых предприятиях подтянулись к мировому уровню, но скажу честно - нам еще есть над чем работать.

При таком росте производительности труда наверняка образовались лишние рабочие руки?

Конечно, повышение эффективности ведет к сокращению численности персонала. Это путь, по которому шел весь мир и на который мы рано или поздно должны были ступить. Только представьте - еще пять-семь лет назад на наших предприятиях работало в 7-10 раз больше человек, чем на подобных производствах на Западе! Представляете, как это сказывалось на эффективности? Конечно, не лучшим образом.

Постепенно число сотрудников компании существенно сократилось - если в 2007 году в СИБУРе работало более 70 тысяч человек, то сейчас в компании около 26 тысяч работников. Если в 2007 году средний уровень заработной платы в компании составлял порядка 16 тыс. рублей, то в 2013 году он приблизился к 50 тыс. рублей. Такой подход позволил нам удержать квалифицированные кадры.

Важно число новых рабочих мест не только на наших новых площадках, но и вокруг них. По подсчетам Минэнерго РФ, и мы с этим показателем согласны, одно рабочее место в нефтехимической отрасли создает семь рабочих мест в смежных индустриях. К примеру, на ‘‘Тобольск-Полимере‘‘ мы создали около 500 новых рабочих мест. Но еще 1000 рабочих мест создано в сторонних организациях, обслуживающих производство. Примерно такой же порядок цифр и по ‘‘РусВинилу‘‘. И что не менее важно - и вокруг ‘‘Тобольск-Полимера‘‘, и вокруг ‘‘РусВинила‘‘ будут создаваться целые кластеры малых и средних предприятий, перерабатывающие наши полимеры в готовые изделия. Мы уже видим этот интерес у переработчиков. И здесь речь может идти уже о тысячах новых рабочих мест.

‘‘СИБУР‘‘ сейчас заканчивает достаточно длительный инвестиционный цикл. Сколько новых рабочих мест удалось в результате создать? Есть ли прикидки по их стоимости?

Если говорить о цифрах, то новые проекты позволили создать более 2500 новых рабочих мест. Много это или мало? Если сравнивать с численностью советских предприятий, то цифра незначительная. Но нужно понимать, что на этих позициях работают высококвалифицированные специалисты, с соответствующими компетенциями и достойным уровнем заработной платы. Да, эти рабочие места обходятся нам достаточно дорого. Значительно дороже, чем на старых предприятиях, где доля ручного труда была достаточно высока.

Приведу один пример. Внедрение автоматизированных систем управления технологическими процессами позволило повысить уровень автоматизации производств в СИБУРе с 27% в 2007 году до почти 70% в 2013 году. Рост автоматизации снижает вероятность ошибки, влияния человеческого фактора, а значит и возможных серьезных экономических потерь в наших крупнотоннажных производствах. Безусловно, это потребовало как обучения работающих на производствах сотрудников, так и привлечения новых специалистов с соответствующими компетенциями. Поэтому мы готовы к тому, что вновь создаваемое рабочее место будет стоить дороже.

Насколько справедливо, исходя из опыта вашей компании, утверждение, что низкая в сравнении с мировым уровнем производительность труда в нашей промышленности наряду с прочими факторами обусловлена еще и тем, что российским компаниям власти попросту не дают увольнять избыточный персонал, опасаясь роста социальной напряженности, прежде всего в отдаленных регионах?

Эта проблема свойственна некоторым регионам, в первую очередь, конечно, моногородам, где вариантов с трудоустройством недостаточно. Но, на мой взгляд, основные причины все же в другом.

Во-первых, это явно недостаточный темп обновления производственных фондов. Во-вторых, устаревшая законодательная база проектирования и эксплуатации производственных объектов. В-третьих, квалификация персонала, которая зачастую не соответствует требованиям современных производств.

И здесь опять можно вернуться к примеру ‘‘РусВинила‘‘ и ‘‘Капролактама‘‘. Наш новый завод ‘‘РусВинил‘‘ занимает около 100 га, при этом площадь старого завода ‘‘Капролактам‘‘ была в 3 раза больше! На ‘‘РусВиниле‘‘ создано около 500 новых рабочих мест, которые будут обслуживать производство мощностью 330 тыс. тонн по ПВХ и 225 тыс. тонн по каустической соде. А на ‘‘Капролактаме‘‘ 750 человек обслуживало производство мощностью 42 тыс. тонн ПВХ и 88 тыс. тонн каустика. Вот такая арифметика.

Закрывая производства на ‘‘Капролактаме‘‘, мы каждому, кто хотел остаться в СИБУРе, предложили несколько вариантов трудоустройства, как на наших предприятиях в Нижегородской области, так и в других регионах. Это была нелегкая, кропотливая работа, но благодаря такому адресному подходу к каждому работнику нам удалось избежать серьезных конфликтов.

Повысить производительность труда в СИБУРе нам также удалось за счет вывода непрофильных функций на аутсорсинг. Начиная работу по выстраиванию эффективных бизнес-процессов в компании, мы столкнулись с тем, что рынок аутсорсинга в России был совсем не развит. И иногда организация этого процесса на наших площадках была достаточно болезненной. Но через это надо было пройти, по этому пути шел весь мир. И постепенно ситуация изменилась. Мы убедились, что в большинстве случаев задачи решаются более эффективно и качественно, при этом финансовая нагрузка на предприятие снижается.

В последнее время в связи с санкциями гораздо более актуальной, чем раньше, стала тема импортозамещения. Какое его потенциал в вашей отрасли?

Мы и без всяких санкций реализуем проекты, направленные на снижение зависимости от зарубежной продукции на российском рынке. Прогресс есть - с пуском ‘‘Тобольск-Полимера‘‘ из импортера Россия превратилась в экспортера полипропилена. Хотя до сих пор достаточно большой объем как полимеров, так и изделий из них ввозится из-за рубежа. Дело в том, что пока отечественная промышленность не готова полностью заместить импорт, частично утрачены технологии, компетенции. И решать эту проблему нужно реализацией новых проектов, которые смогут не только вытеснить с нашего рынка зарубежный продукт, но и быть конкурентоспособными на мировых рынках.