Покатились вместе

В последний день июня совет директоров компании Amtel-Vredestein (далее - «Амтел») одобрил условия поглощения шинных активов «СИБУРа». Переговоры о слиянии упомянутых производителей шин (двух из трех крупнейших в России) велись на протяжении нескольких месяцев.

Формально сделка оформлена как приобретение «Амтелом» шинных активов «СИБУРа» в обмен на допэмиссию 159,3 млн собственных акций. К трем нынешним предприятиям «Амтела» добавятся четыре шинных завода «СИБУРа», плюс доля в СП «Matador-Омскшина», Саранский завод резинотехнических изделий, Волжский завод химволокна и ряд менее значимых активов. Однако в результате сделки доля «СИБУРа» в акционерном капитале объединенного холдинга составит около 70%, а возглавлять «Амтел» после объединения будет нынешний глава шинного дивизиона «СИБУРа» Вадим Гуринов.

В результате слияния активов появится шинный холдинг с оборотом около 2 млрд долларов. Согласно заявлениям участников сделки, новая компания «будет более прибыльной благодаря сокращению издержек за счет роста производства», «войдет в десятку крупнейших мировых производителей шин» и, «являясь бесспорным лидером в сегменте грузовых и внедорожных шин, займет такую же позицию на рынке легковых шин и шин для легких грузовиков».

Попробуем разобраться, насколько действительно светло светлое будущее созданного предприятия.

Падающая звезда

Хотя слияние выглядит как поглощение «СИБУРом» «Амтела», российско-голландская компания заинтересована в сделке едва ли не больше самого «СИБУРа». Финансовое положение «Амтела» без натяжки можно назвать катастрофическим — долг на начало года составлял более 750 млн долларов при выручке в 1 млрд, объемы производства и продаж шинной продукции в натуральном выражении снижаются, компании четвертый год не удается получить прибыль. На начало прошлого года долг превышал EBITDA почти в семь раз, а к началу этого года, по оценочным данным (отчет за 2007 год «Амтел» опубликует только 1 ноября) — более чем в десять. До банкротства оставался один шаг.

Холдинг подкосили ошибки в определении финансовых рисков: он привлекал значительные займы для финансирования инвестпрограммы (приобретение Vredestein Banden, шинного ритейла, строительство в Воронеже нового завода), рассчитывая на быстрый эффект от ее реализации. В итоге масштабный выпуск шин под европейским брендом Vredestein в России так и не начался, проект «Воронеж-II» до сих пор не завершен, вложения в шинную розницу себя не оправдали. Вдобавок компания долго не могла определиться с оптимальной производственной структурой. В составе «Амтела» побывало около десятка предприятий, находящихся в разных странах и имеющих разную специализацию (см. таблицу 1). В итоге осталось только три — шинные заводы в Кирове, Воронеже и Энсхеде (Нидерланды). Капитализация компании из-за роста долга к началу 2008 года упала до 210 млн долларов (см. график 1), хотя всего три года назад «Амтел» за голландского производителя шин премиум-класса Vredestein Banden заплатил 250 млн долларов. Не дождавшись синергии голландских технологий и недорогого российского производства и разочаровавшись в перспективах, основатель «Амтела» Судхир Гупта прошлым летом продал большую часть своего пакета акций. Холдинг оказался под управлением структур «Альфы», не имеющих долгосрочных интересов в шинной промышленности.

«Амтел» было начал переговоры с Continental о возможной продаже, но у немецкой компании не возникло желания приобретать убыточный бизнес в России. После этого взоры акционеров и менеджмента «Амтела» обратились в сторону «СИБУРа», однако в начале этого года руководство нефтехимической компании заявило, что условием сделки является решение «Амтелом» проблем с кредиторами. То ли проблемы решились, то ли «СИБУР» понял, что чересчур долгое ожидание может закончиться банкротством контрагента и сделка сорвется, так или иначе слияние состоялось.

С секатором в руках

У «СИБУРа» с шинным бизнесом тоже было не все хорошо. Во времена создания нефтехимической компании ее руководство решило продлить технологическую цепочку, связанную с выпуском каучуков, в направлении производства шин. Однако синергии не возникло: каучуки хорошо продавались за рубеж сами по себе, а расчет рентабельности шинных заводов не по трансфертным, а по рыночным ценам на сырье давал отрицательные показатели. Нужно признать, что попытка решить эту проблему была предпринята, причем довольно успешная.

Для санации непрофильного подразделения была создана управляющая компания «СИБУР-Русские шины» и разработана стратегия развития шинного дивизиона «СИБУРа». В отличие от «Амтела» «СИБУР» пошел не по пути масштабных инвестиций (единственный крупный проект стоимостью 100 млн долларов, производство современных грузовых шин в Ярославле, сейчас в начальной стадии реализации), а по пути специализации заводов, отказа от убыточной продукции и агрессивного маркетингового давления на потребителей. Реклама продукции компании в прошлом году сопровождала трансляции главных спортивных событий — чемпионата мира по хоккею в Москве и отборочного турнира Евро-2008. Результатом стал выход «СИБУРа-Русских шин» в зону положительной рентабельности. Правда, ценой снижения выпуска и уменьшения рыночной доли компании за счет отказа от устаревших моделей, не пользующихся спросом.

«СИБУР» давно считал шинный бизнес непрофильным и не имел желания вкладывать в него большие средства. В ходе сделки по выкупу акций менеджерами компании не были наложены ограничения на операции с шинными активами, что сделало возможным их удаление из состава холдинга. О том, велись ли с кем то, кроме «Амтела», переговоры о продаже шинных заводов или какой-то иной реорганизации шинного подразделения, достоверной информации нет. Учитывая общий акцент «СИБУРа-Русских шин» на выпуск покрышек для грузовой техники, интерес западных шинных компаний к этим активам вряд ли был большим. В России существуют независимые производители шин, которые работают как раз с «непотребительскими» рынками, поставляя продукцию военным, автотранспортным предприятиям, авиакомпаниям и т. д. Однако их финансовые ресурсы недостаточны для приобретения «СИБУРа-Русских шин», активы которого, если смотреть на условия сделки и капитализацию «Амтела», оценены в 500 млн долларов.

Распродавать же заводы по одному холдинг, видимо, не захотел.

Движение под уклон

Оба участника сделки вроде бы решили свои проблемы с минимальными затратами. «СИБУР», ничего не заплатив, получил контроль над публичной шинной компанией с относительно современным оборудованием и доступом на европейский рынок. Акционеры «Амтела» избежали банкротства предприятия и сохранили надежду на возврат потраченных средств — долговая нагрузка объединенной компании составит 5 EBITDA, а не 10, как сейчас, что менее критично.

Однако как дальше будет существовать созданный холдинг — вопрос. Какой-то стратегии долгосрочного развития ни у нынешнего руководства «Амтела», управлявшего заводом менее года, ни у менеджмента шинного дивизиона «СИБУРа» нет. Вадим Гуринов имеет опыт антикризисного управления старыми активами при дефиците ресурсов, в «Амтеле» главной проблемой является достижение эффекта от уже сделанных инвестиций. «СИБУР-Русские шины» существовал под плотным прикрытием материнской компании, «Амтел» будет вынужден выживать самостоятельно.

При этом российский шинный рынок оставляет мало шансов отечественным производителям, их позиции ухудшаются год от года вслед за ростом доходов населения и изменением структуры автопарка. Выйти из исчезающего низшего ценового сегмента им удается с большим трудом, несмотря на обновление оборудования и маркетинговые усилия. Слишком поздний старт и слишком сильно предубеждение потребителей против российской продукции на фоне стремительной экспансии западных шинных компаний. Исключение, с некоторыми оговорками, составляет, пожалуй, только «Нижнекамскшина», удерживающая позиции на рынке, правда тоже далеко не в премиальных его сегментах. Положение наших героев намного сложнее. Если заводы западных компаний в России наращивают выпуск легковых шин, то «Амтел» и «СИБУР» его сокращают (см. график 2). По итогам прошлого года позиции компаний на внутреннем рынке далеки от доминирования (см. график 3), а, учитывая продолжающееся снижение производства, доля укрупненного «Амтела» на рынке легковых шин не превысит 20%, хотя компания будет контролировать шесть из десяти советских шинных заводов. На рынке грузовых шин доля холдинга составляет около 40% и тоже сокращается, в том числе потому, что на пользующиеся у нас все большей популярностью импортные микроавтобусы ставятся импортные же шины. Оказывать воздействие на рынок за счет эффекта масштаба у компании тоже не получится. Да, 2 млрд долларов продаж выглядят внушительно, однако это не дает компании пропуска даже в первую десятку мировых производителей шин, хотя, скажем, Nokian российский холдинг пока обгоняет (см. таблицу 2).

Сворачивать некуда

Одним словом, новому руководству и собственникам «Амтела» придется работать в весьма непростых условиях и придумывать что то, чтобы переломить негативный тренд. Омолодить увядающий и теряющий конкурентоспособность бизнес при минимуме усилий — задача не из простых. Можно, конечно, задействовав административный ресурс, установить заградительные пошлины на импортные шины, обязать автозаводы западных компаний использовать для комплектации только шины российского производства и предлагать шинным грандам создавать СП, выдавая «в нагрузку» малопривлекательные отечественные заводы.

Однако, во-первых, мировые гиганты так или иначе проблемы присутствия на российском рынке уже решили. И в случае такого поворота событий наверняка форсируют здесь собственное производство. У Nokian и Michelin уже есть заводы, Continental через Matador может развивать производство в Омске. Bridgestone, GoodYear и Pirelli находятся в разных стадиях рассмотрения проектов (первая уже оставила планы создания производства в Ленинградской области, вторая размышляет, третья отказалась от альянса с местными шинниками).

Во-вторых, попытки давления через государство на западные шинные компании могут вызвать их ответные действия — на глобальном мировом рынке. Скажем, у наших компаний могут появиться проблемы с экспортом техуглерода, а конкретно у «СИБУРа» — с экспортом каучуков.

Пожалуй, единственный вариант какого-то выхода из тупика — это продолжение стратегии «Амтела» на создание в России импортзамещающего производства, опирающегося на западные технологии и, по возможности, на западные бренды. В Воронеже находится практически достроенный завод «Амтела» мощностью 2,5 млн шин в год, на котором предполагалось наладить полномасштабный выпуск шин Vredestein для российского рынка и экспорта. Поставленное еще Continental оборудование не меньшей мощности вывозится с ликвидируемого Московского шинного завода. Иными словами, при желании компания может увеличить выпуск качественных и дорогих шин сразу на 5 млн штук в год.

Собственно, осталось всего ничего — убедить российских потребителей эти шины покупать. И здесь критичным становится умение менеджмента создавать устойчивые и узнаваемые бренды, навыки формирования и управления потребительским спросом. Это как раз то, на чем собаку съели мировые лидеры шинного рынка и чем российские игроки пока владеют в минимальной степени. Конечно, объективно сложно реализовывать продукцию, произведенную на старом оборудовании по старым технологиям. Однако сейчас этой проблемы перед нашими шинниками уже нет, оборудование обновлено, а маркетингу, как показывает опыт, научиться можно довольно быстро. Поэтому есть надежда, что российская шинная индустрия все-таки выживет в конкурентной борьбе.

Таблица 1

Жизнь после "Амтела" - история активов группы

Таблица 2

Не в десятке. По объему выручки объединенная компания займет тринадцатое место в мире