"Идеальный уровень тоже постоянно движется"

- СИБУР завершил или завершает реализацию ряда инвестиционных проектов. Они были новыми для самой компании, а во многом и для российского рынка. Какие уроки можно извлечь из строительства крупных индустриальных объектов в наших условиях и можно ли распространить их за пределы нефтехимической отрасли?

- Мы параллельно реализовывали или уже завершаем несколько крупнобюджетных проектов, и из каждого извлекли свои уроки. Это морской терминал в Усть-Луге, ‘‘РусВинил’‘, ‘‘Тобольск-Полимер’‘ и продуктопровод от Пуровского ЗПК до Тобольска. Первый вывод: нельзя рассчитывать, что кто-то из иностранных или российских подрядчиков реализует проект ‘‘под ключ’‘. Как стандартно выстроен этот рынок? Есть заказчик. Дальше есть тот, кто выполняет инжиниринг, ведет закупки и управляет строительством. Дальше есть генеральный подрядчик на строительство. Есть какое-то число субподрядчиков. Самая прямолинейная мысль российского заказчика, особенно если он еще не опытен в реализации проектов: ‘‘Мне нужна одна компания, которая все сделает. Я найму по контракту с фиксированной ценой иностранную инжиниринговую компанию, которая будет управлять строительством. Та мне наймет генподрядчика, а тот наймет субподрядчиков. А я приду через три года, и мне в руки сдадут завершенный проект’‘. Не работает! Причем эта схема не срабатывает на каждом ее этапе.

- Но ведь так работает весь мир. Почему она не срабатывает у нас?

- Во-первых, у нас на рынке нет полноценной компетенции управления сразу всеми составляющими проекта - теми, которые и обозначены буквами EPC (engineering, procurement and construction), особенно - управления строительной составляющей проекта. Во-вторых, в России нет на данный момент (по крайней мере, нам они не встречались) генеральных подрядчиков, которые в состоянии самостоятельно вытянуть большой проект с полной ответственностью за его бюджет и сроки. В-третьих, субподрядчики очень сильно разнятся как по своей квалификации, так и по способности работать в конкретном регионе, с определенным видом работ, и получается, что это поле нужно мелко рассекать между ними.

Мы нанимали российских подрядчиков, но очень быстро убедились, что они не справляются. Например, ‘‘Тобольск-Полимер’‘. Сваи забивали еще местные фирмы, но уже на этапе металлоконструкций и сварки присутствие российских подрядчиков было незначительным, правда, по специальным видам работ, таким как КИП, их привлекали больше. Как правило, мы забирали у них объемы и передавали другим компаниям. Почему? Для примера возьмем график проекта. Как только начинается отставание, начинаются и разговоры о том, как это отставание сократить. Но практически никогда сократить его не удается. Существует график мобилизации людей на площадке. В какое-то время от данного субподрядчика на ней должно быть 50 человек, затем 100, а к определенному моменту 150. И если вместо 50 на первом этапе мы видим 20, а на следующем вместо 100 только 40, надо либо сокращать объем работ, который выдается этому подрядчику, либо расставаться с ним и менять на другого. В общем, если по мобилизации мы видим затяжной провал, то подрядчик уже наверняка не будет в состоянии довести число людей на площадке до целевой цифры.

- То есть уже по первому этапу работы нужно смотреть на подрядчика, делать выводы и принимать решения?

- Да.

- Если невозможно найти идеального подрядчика, который возьмет и все сделает, то в чем тогда состоит позитивное решение?

- Очень показательна разница в том, как мы реализовали ‘‘Тобольск-Полимер’‘ и ‘‘РусВинил’‘. Поскольку у нас есть зарубежный партнер в ‘‘Рус-Виниле’‘ (это совместное предприятие СИБУРа и SolVin), мы долгое время продолжали вести проект в описанной парадигме. Сначала был нанят EPC-подрядчик, потом генеральный подрядчик, который, в свою очередь, нанял субподрядчиков и так далее. А в Тобольске мы достаточно быстро увидели, что график не соблюдается, то есть, допустим, к какому-то моменту должно быть выполнено 10 единиц работы, а мы приезжаем к своему подрядчику, смотрим, что он сделал, и видим, что выполнено только две единицы. На самом деле то же самое было и в случае с ‘‘РусВи-нилом’‘, но EPC-подрядчик об этом сообщал не сразу, а через 4 месяца - приходит к нам и говорит: ‘‘Знаете, я подвинул свой график потому-то и потому-то’‘. И мы не можем влиять на это.

Что мы сделали в Тобольске? Мы не использовали генподрядчика, зато увеличили собственную проектную команду, начав, по сути, самостоятельно контролировать графики работ и бюджет проекта. А в ‘‘РусВиниле’‘ так и остался действующий подрядчик. В результате проекты, которые шли параллельно, существенно разошлись в сроках. В начале этого года мы убедили нашего партнера и поменяли систему управления в ‘‘РусВиниле’‘ на опробованную в Тобольске. Сильная команда заказчика, заметно урезанная роль EPC-подрядчика, нет генерального подрядчика. Теперь мы идем в графике, который нас больше устраивает.

- Как велика проектная команда, которая в состоянии реализовать такие проекты?

- Сейчас внутри компании мы имеем порядка 1800 человек, которые задействованы в управлении несколькими десятками проектов. На один крупный проект приходится 200-300 человек. Мы брали методику у иностранных компаний, адаптировали к России, обучали людей подисциплинно и ротировали их между маленькими и крупными проектами.

- В чем главная проблема, которую нужно решить, чтобы создать внутри компании сильные проектные компетенции?

- Самая большая проблема - нехватка людей, у которых одновременно есть инженерно-техническое и управленческое образование и которые способны сразу реализовать обе эти компетенции.

- В чем же выход?

- Приходится людей ротировать. Выдергивать из того, чем они занимались, и передвигать в другие сферы, где они могут получить тот опыт, которого им недостает. Самый действенный инструмент - это проведение через управленческие позиции людей с технологическим опытом и лидерским потенциалом. Это иногда бывает сложно на первом этапе, но в плане эффективности долгосрочных инвестиций, мне кажется, это верный путь.

- Насколько можно ‘‘перебросить’‘ опыт с одного проекта на другой?

- Мы извлекаем уроки управления, оглядываясь назад и понимая, что какие-то вещи можно было сделать лучше. Пусть это не сократило бы бюджет проекта на 80%, но улучшило бы его и сделало бы для нас жизнь более удобной.

Например, если у вас работают два разных проектанта по связанным друг с другом объектам, вы, как заказчики, можете сразу дать им одинаковые вводные: например, заложить в проектирование одно и то же насосное оборудование. Тогда на проектируемой установке у вас будет один поставщик насосов, а не два, и при этом вы сможете сократить аварийный запас, скажем, держать на складе пять дублирующих насосов одного типа, а не два раза по пять разных типов.

Таких вещей довольно много: как лучше работать при подготовке проекта, что нужно заложить в контракты, где можно провести стандартизацию и так далее. Пока ты через это не прошел, придумать это все невозможно. А пройдя через все этапы, от проектирования до пусконаладки, очень многие вещи можно вытащить в начало нового проекта и уже новый проект сделать по-другому.

- Неизбежность возрастания сметы входит в число извлеченных уроков?

- Если посмотреть на ‘‘Тобольск-Полимер’‘, как и на большинство других проектов, начинавшихся в 2005-2007 годах, то нужно разделять две темы. Первая - это период от возникновения инвестиционной идеи до завершения проектирования. После проектирования мы уже знаем, например, сколько нужно труб, каких труб, у кого их можно купить, сколько потребуется человеко-часов, чтобы эти трубы доставить и сварить. Но пока у нас есть только сама идея, мы этого не понимаем даже близко. Соответственно, оценивая свою идею по капзатратам, мы просто идем от аналогов. И если у компании нет опыта физической реализации проектов, то цифры на этапе инвестидеи и этапе реализации могут оказаться драматически разными.

От этапа завершения рабочего проектирования ‘‘Тобольск-Полимера’‘ до его реализации изменение бюджета составило всего 3%. А вот от ‘‘иллюзии бюджета’‘ до реального завершения проектирования суммы изменились достаточно сильно. У неопытного заказчика или владельца проекта, вполне вероятно, все именно так и произойдет. Все остальное касается уже качества реализации проекта.

- Что сейчас происходит с рынком полимеров, насколько изменит ситуацию ‘‘Тобольск-Полимер’‘?

- В 2012-2013 годах мы видим достаточно здоровый рынок - и по потреблению, и по ценам. Если говорить о влиянии на рынок ‘‘Тобольск-Полимера’‘, то речь идет о производстве 500 тысяч тонн в год. Это одна из крупнейших мощностей в мире, но для глобального рынка объемом 55 миллионов тонн это всего 1%.

Для нас важнее тренды. Первый - полимеры все больше используются в различных сферах от ЖКХ до автомобилестроения, заменяя традиционные материалы. Очень важным становится здесь недоинвестированность инфраструктурного сектора, необходимость его модернизации, которая вряд ли возможна без полимеров. Второе - факт достаточно низкого потребления в России, которое сейчас растет. И мы верим, что появление полимеров на российском рынке, продуктов ‘‘Тобольск-Полимера’‘ и других новых мощностей создаст стимул для того, чтобы больше потреблять. Есть третий фактор - замещение импорта не только самих гранул, но и изделий из полимеров, которые приезжают в Россию потому, что в России они не выпускаются.

Цены на полимеры не лучше и не хуже наших ожиданий, они примерно на том уровне, на который мы рассчитывали. И пока тенденций к большим изменениям мы не видим. Кто-то теряет в конкурентоспособности, кто-то добавляет, но глобально все остается так же. Все мощности в мире можно расписать по их относительной конкурентоспособности, себестоимости. Если в каком-то месте вы в состоянии создать мощность, которая опередит по этому критерию многих других, то ее нужно создавать, потому что таким образом вы убираете с рынка того, кто останется позади вас.

- Возможно ли создание крупной нефтехимической мощности еще дальше на востоке?

- У нас есть проект на Дальнем Востоке.

- Проект с ‘‘Газпромом’‘ в Белогорске, наверное, не к Дальнему Востоку относится, а к Восточной Сибири.

- Амурскую область я бы отнес к Дальнему Востоку, а вся ресурсная база проекта - это Восточная Сибирь. Эти ресурсы должны одной трубой пройти через Амурскую область в Китай. Там, где труба пересекает границу, из нее отбирают жирный газ и на его основе что-то производят. Такова идея.

- Как вы видите дальнейшие отношения компании с Китаем? Можно ли что-то сказать о результатах тех СП, которые были анонсированы?

- У нас есть СП c Sinopec, которое начало работать в Красноярске. У нас есть СП, которое находится на этапе проектирования. У нас есть такие СП, которые находятся на этапе обсуждения. В целом эту тему более интересно развивать - и нам, и китайским компаниям - вокруг проекта в Белогорске. Но каких-то обобщающих выводов о Китае и особенностях китайских компаний на основании нашей бизнес-практики я сделать пока не могу.

- Если стратегически посмотреть на сближение с Китаем, насколько эта тенденция способна к развитию?

- Россия в отношениях с Китаем в известном смысле движется наподобие маятника. У нас была известная синофобия, сейчас мы от сино-фобии идем к более адекватным отношениям. Китайский рынок представляется России привлекательным, Россия готова бороться за то, чтобы на нем закрепиться, но при этом мы рискуем принять недостаточно рациональные решения. Необходим баланс интересов - геополитики и экономики. Геополитика - это на сотни лет, а экономические соглашения, которые заключаются сегодня, - это лет на 30. Может быть, в этих 30-летних соглашениях кое-что уже от геополитики, так что теряется часть экономики.

- Я перейду к внутренней жизни компании. Идея об увеличении пакета акций, который находится в собственности менеджмента, насколько она вам кажется удачной с точки зрения ее мотивирующего потенциала?

- На что бы я хотел обратить внимание: часто это воспринимается как подарок акционеров, который несет благо сразу или через какое-то время, но который не влечет за собой никаких возникающих обязательств. На самом деле у всех участников этой программы есть серьезный набор обязательств, которые являются частью самой программы, и это не говоря о высоких личных рисках финансовых вложений.

- Условия у всех менеджеров разные?

- Они не у всех разные, но есть несколько типов участия в программе, которые все обременены набором обязательств, хотя это и разные наборы. Имеется потенциал роста акций, апсайд, безусловно, но в то же время у всех это связано также с определенным риском и с определенными условиями, которые человек должен выполнить. Соответственно, если ты их не выполняешь, то теряешь и финансово.

- В числе этих условий находятся и бизнес-результаты?

- И бизнес-результаты, и другие обязательства. Это не только мотивация, но и удержание. Уверенно сказать, что подобные вещи во всех случаях обязательно играют мотивационно, я не могу. Один вариант - когда это просто раздача; тогда, как мне кажется, это играет плохо. А если ты понимаешь, что можешь что-то получить, но только если приложить определенные усилия, и если есть зависимость между тем, что ты получишь, и тем, как ты работаешь, тогда это мотивационный инструмент, связанный с привлечением и удержанием. Между двумя понятиями - ‘‘привлечение’‘ и ‘‘мотивация’‘ - этот инструмент и работает.

- Можно ли говорить, что это некая замена завершившейся опционной программы? Я имею в виду, не остаются ли тем самым без мотивации менеджеры высокого уровня, но не члены правления, которые не стали акционерами?

- В компании есть инструмент, рассчитанный именно на них. Он называется LTIPlan (Long Term Incentive Plan). Это добавленная часть их премирования, но она выплачивается не сразу, а потому работает на привлечение и удержание. В зависимости от результатов компании эта часть может увеличиваться или сокращаться, но не слишком драматически.

Еще одно соображение по поводу мотивации. Продавать свой труд и вкладывать свои деньги - это две разные вещи. Люди, продающие свой труд, должны иметь гарантии, что он будет оплачен, что трудовые соглашения с компанией заключены на оговоренный срок, что они могут ожидать определенного роста. Но их апсайд не может быть таким же, как у акционеров, ведь и такого риска, как акционеры, наемные работники не несут. У акционеров есть и неограниченный апсайд, и неограниченный даунсайд.

- Компания прошла большой путь внутренних преобразований.

- И продолжает его.

- Но есть ощущение, что она вошла в период стабильного развития, а период крупных организационных реформ завершился. Можно ли подвести какой-то итог?

- Мы все дорастаем до такого уровня, когда соотносим себя с идеалом и понимаем, что приблизились к нему. Но идеальный уровень тоже постоянно движется, и в основном вверх. Вопрос в том, как смотреть на то, где ты находишься. ‘‘Мы так много сделали, сравните нас вот с этими, они все еще внизу’‘. Или по-другому: ‘‘Мы много сделали, но при этом нам еще есть куда стремиться, сравним себя лучше с теми, которые продвинулись выше и дальше нас’‘.

Вторая вещь - это баланс между инициативностью и стандартами. Иногда инициативность более важна, а стандарты менее важны, и двигаешь баланс в нужную сторону разными инструментами, а иногда наоборот.

И третье - это насыщенность человеческими ресурсами и вопрос о том, кого нужно развивать. Проблема, с которой мы сталкиваемся сейчас, - это перепроизводство в компании руководителей определенного уровня, которым некуда расти.

- Но ведь сам набор организационных решений ограничен. Можно ввести грейды, можно ввести функциональные контракты, еще что-то, но все равно это ограниченный набор.

- Мне кажется, вы недооцениваете гибкость этих инструментов. Тот же функциональный контракт в этом году такой, а в следующем году уже другой. И его фокусировка на тех или иных пунктах - это эффективный инструмент управления компанией.

- Могли бы вы наметить горизонты СИБУРа, более или менее долгосрочные?

- Мы станем больше и лучше.

- Сместится ли фокус компании от сырьевого сегмента к более высоким пределам?

- Важное для компании решение - это ‘‘да’‘ или ‘‘нет’‘ по проекту ‘‘ЗапСибНефтехим’‘. Наш сырьевой бизнес - это сервис, который мы оказываем нефтяным и газовым компаниям в переработке и монетизации побочных продуктов их добычи, то есть нефти или газа. Нефтехимическая часть -это обеспечение наших потребителей нужными им продуктами. Это разные модели поведения. ‘‘ЗапСибНефтехим’‘ - очень важный для нас шаг в переходе к большей ориентации на потребителей продукции и на их требования. Это будет для нас чувствительным изменением.