История

Глобальные партнерства. Реализация проекта «ЗапСибНефтехим»

Новые компетенции и отраслевое лидерство позволяют СИБУРу приступить к реализации инвестпроекта «ЗапСибНефтехим», крупнейшего не только в истории СИБУРа, но и в истории отечественной нефтехимической отрасли. Размер вложений в него оценивается в сумму до $9,5 млрд, при этом доля контрактов с российскими подрядчиками и поставщиками составляет не менее 220 млрд руб.

«ЗапСибНефтехим», который планируется ввести в строй на Тобольской промышленной площадке в 2020 году, станет крупнейшим современным нефтехимическим комплексом в России мощностью 1,5 млн тонн этилена и 2 млн тонн полимеров в год. Он позволит СИБУРу практически удвоить производственные мощности по полимерам в России.

Кроме того, СИБУР рассматривает возможность строительства проекта аналогичной мощности на Дальнем Востоке — Амурского газохимического комплекса на отдаленном горизонте после 2023–2024 годов.

Сегодня эти проекты входят в топ-5 крупнейших проектов мировой нефтехимии и позволят увеличить экспортный потенциал всей российской нефтехимии, заявляя СИБУР на международном рынке как крупного регионального игрока.

Если в приоритетном направлении базовых полимеров СИБУР строит проекты глобальной мощности, то в каучуковом бизнесе реализуется стратегия альянсов с ведущими производителями на основных растущих рынках сбыта — китайском и индийском.

В 2013 году организуется совместное предприятие с китайской корпорацией Sinopec на базе Красноярского завода синтетического каучука, значительная часть продукции которого направляется в Китай. Уникальным для СИБУРа и всей российской нефтехимической отрасли стало создание совместного предприятия СИБУРа и индийской Reliance Industries Ltd, которое ведет строительство в Индии нового комплекса по производству бутилкаучука мощностью 120 тыс. тонн в год по собственной технологии СИБУРа.

Уровень проектных, строительных и инжиниринговых компетенций компании достиг уровня, позволяющего капитализировать их в услугу для других компаний на рынке. Инжиниринговая и ЕРС-компетенция были сосредоточены в НИПИГАЗе. На сегодня это подразделение СИБУРа — ведущий российский центр по управлению проектированием, поставками, логистикой и строительством, который участвует в крупнейших проектах в нефтегазовой отрасли и нефтехимии.

СИБУР также ведет работу по развитию собственных технологий. Компания активно развивает свои разработки на базе R&D-центра компании НИОСТ. R&D в СИБУРе уже вышло на самоокупаемость и приносит стабильно возрастающий доход.

Новый СИБУР стал инвестиционно-привлекательным не только на региональном уровне, но и на глобальном. Показатели рентабельности СИБУРа вышли на уровень мировых лидеров.

В 2015 году у компании появился первый иностранный акционер — в декабре была закрыта сделка по вхождению китайской корпорации Sinopec в капитал СИБУРа в качестве стратегического инвестора с долей 10%. В 2016 году подписано соглашение о продаже 10% акций китайскому Фонду Шелкового пути.

2014-н.в.
Реализация масштабной инвестпрограммы. Создание производств глобальной мощности

После перехода Александра Дюкова в «Газпром нефть» собранная им команда менеджеров продолжила работу под руководством Дмитрия Конова. Менеджменту было очевидно, что достигнутые производственные и финансовые показатели — в значительной степени результат оперативных организационных мероприятий. Для выхода на долгосрочный устойчивый рост требовалось сбалансировать производственные мощности на разных этапах переработки, построить инфраструктуру и новые заводы, способные конкурировать на российском и глобальном рынках с ведущими компаниями, привести производственную культуру и производительность труда в соответствие с мировыми стандартами.

Главным ответом на эти требования стала масштабная инвестиционная программа СИБУРа, реализованная в последующие годы, послужившая толчком для новой мобилизации компании вместе с ростом ее потенциала. Постепенно мощности компании по газопереработке выросли с 8 млрд куб. м в 2003 году до 25 млрд куб. м в 2016-м. Коэффициент извлечения из ПНГ полезных фракций был увеличен с 62% в 2003 году до свыше 90% в 2016 году. Таким образом, СИБУР внес решающий вклад в рост полезной переработки попутного нефтяного газа в России, ежегодно предотвращая выброс более 70 млн тонн парниковых газов в эквиваленте CO2 в атмосферу. Рост объемов переработанного углеводородного сырья и амортизация продуктопроводов, построенных в советское время, потребовали новой транспортной инфраструктуры. От Пуровского завода по переработке конденсата НОВАТЭКа до Тобольской промышленной площадки был проложен высокотехнологичный продуктопровод длиной свыше 1 тыс. км и стоимостью свыше 50 млрд руб. Этот проект имел ключевое значение для СИБУРа, обеспечивая компании стабильный и гарантированный доступ к сырью в Западной Сибири и возможность реализации будущих инвестпроектов в области нефтехимии.

В Тобольске были в несколько раз увеличены фракционирующие мощности по переработке сырья с северных ГПЗ в СУГ. В итоге компания значительно расширила сырьевую базу, модернизируя и увеличивая мощности своего топливно-сырьевого сегмента на всех звеньях — газопереработки, логистической инфраструктуры и газофракционирования. Также для экспорта объемов сырья, избыточных для российского рынка, был построен первый в северо-западной части страны и крупнейший на Балтике комплекс по перевалке до 1,5 млн тонн СУГ и до 2,5 млн тонн светлых нефтепродуктов в год, который переключил на себя экспортные потоки, до этого направляемые через зарубежные порты сопредельных стран.

Создавая один за другим крупные, технологически сложные производства, в том числе на условиях greenfield, компания стала одним из самых активных заказчиков на рынке промышленного строительства. Управленцам СИБУРа пришлось в предельно сжатые сроки осваивать массу новых компетенций, связанных с инжинирингом и управлением проектами. Сегодня отличительная черта СИБУРа в том, что он сам управляет всеми своими проектами.

Расширение топливно-сырьевого сегмента открыло СИБУРу дополнительные возможности в нефтехимии. Компания начинает строить важные импортозамещающие мощности среднего тоннажа, такие как производство 100 тыс. тонн в год пенополистирола в Перми, производство 50 тыс. тонн в год термоэластопластов в Воронеже, расширение производства ПЭТ со 140 тыс. до 210 тыс. тонн в год.

Модернизировав и расширив сырьевую часть бизнеса, нарастив компетенции в промышленном строительстве, СИБУР реализует беспрецедентные по своему масштабу проекты в нефтехимическом сегменте. В Тобольске к 2013 году построен комплекс по производству 500 тыс. тонн в год полипропилена, в Кстово в 2014 году запущено производство 330 тыс. тонн в год ПВХ (совместное предприятие с группой SolVin). Производства глобальной мощности выводят компанию на новый уровень конкурентоспособности с точки зрения затрат на тонну продукции.

Стремясь развивать рынки применения нефтехимической продукции, СИБУР входит в отдельные сегменты последующих переделов. Например, компания приобретает производство акрилатов (используются в лакокрасочной отрасли) и компанию БИАКСПЛЕН, выпускающую БОПП-пленки для пищевой и других сфер, значительно наращивая впоследствии объемы выпуска данного вида продукции.

Экономический кризис 2008–2009 годов стал серьезным испытанием для СИБУРа, но в то же время показал прочность интегрированной модели компании. Вследствие падения спроса со стороны автомобильной и других отраслей компания была вынуждена остановить ряд установок, в первую очередь на шинных и каучуковых производствах, инвестпрограмма была фактически заморожена. Из кризиса СИБУР вышел с новыми компетенциями — успешным опытом развития в условиях экономического спада и уверенностью в собственных силах.

Выгодно продаются последние непрофильные производственные активы — бизнес по производству шин и минеральных удобрений. СИБУРу удалось вывести эти сегменты на стабильную и прибыльную работу.

Инвестиции от эффективной продажи непрофильных активов наряду с прибылью от основной деятельности были направлены в проекты по полимерам. Всего в 2006–2016 годах СИБУР реализовал свыше 150 крупных и средних инвестпроектов. Размер капитальных вложений компании за десятилетие превысил 650 млрд рублей.

Тем не менее группа «Газпром» продолжала искать стратегического инвестора для СИБУРа, который оставался для нее непрофильным активом. В итоге контрольный пакет акций группы в 2010–2011 годах был приобретен российским предпринимателем, совладельцем НОВАТЭКа Леонидом Михельсоном. Позднее круг акционеров расширился за счет других российских инвесторов, а также действующих и бывших менеджеров компании.

2006-2013
Реструктуризация. Фундамент для роста и большей эффективности

После ухода из СИБУРа прежнего руководства управленческие команды в компании менялись очень быстро. Перед «Газпромом» и кредиторами стоял вопрос, попробовать ли сохранить компанию или же организовать распродажу ее активов, максимально закрывая убытки. Решение этого вопроса напрямую зависело от эффективности новой команды менеджмента. Главой СИБУРа в начале 2003 года стал Александр Дюков, ранее занимавший руководящие должности в Морском торговом порту Санкт-Петербурга и Петербургском нефтяном терминале

Александр Дюков быстро сформировал основу новой команды менеджеров, с одной стороны, пригласив представителей нового поколения менеджеров, с другой — опираясь на амбициозных профессионалов-производственников. Новую команду объединило стремление построить эффективный бизнес, масштаб которого был бы заметен не только в отрасли, но и в российской экономике в целом.

Важнейшим моментом становления «нового» СИБУРа стало формирование стратегии развития компании.

Выработанная командой менеджеров Дюкова и одобренная «Газпромом» стратегия развития была основана на нескольких ключевых принципах, которым компания следует и сегодня. Прежде всего это укрепление долгосрочного доступа к сырью по привлекательным ценам и предложение нефтегазовым компаниям эффективного решения по переработке побочных продуктов добычи нефти и газа. В тот момент СИБУР обладал уникальной, но во многом устаревшей инфраструктурой по утилизации ПНГ, требовавшей обновления и расширения.

Следующий принцип — монетизация сырьевого ресурса через создание новых мощностей по его транспортировке и глубокой переработке. Новый менеджмент сразу определился с приоритетными и непрофильными направлениями бизнеса. Новая команда сделала ставку на раскрытие потенциала роста спроса на полимеры на российском рынке, который диктовал задачу по строительству новых крупных заводов по производству полипропилена, ПВХ, полиэтилена — материалов для самых разных отраслей, от строительства до медицины.

Консолидируя ресурсы для масштабных инвестиций, компания под руководством новой команды менеджеров постепенно освобождалась от непрофильных активов. В рамках группы остались три направления бизнеса, объединенные в три дирекции: углеводородного сырья, синтетических каучуков, а также пластиков и органического синтеза. Шинный бизнес и предприятия, связанные с производством минеральных удобрений, были выведены в дочерние холдинги, имеющие большую операционную самостоятельность. Было решено повышать их стоимость и готовить к продаже профильным инвесторам.

Наконец, компания сформулировала еще один стратегический принцип — постоянное повышение эффективности, снижение рисков и создание более стабильного и устойчивого бизнеса.

В СИБУРе началось внедрение единых стандартов корпоративного управления и культуры, стали выделяться лучшие практики и формироваться центры компетенций. Новая команда быстрыми темпами превращала аморфную, рыхлую структуру в организм, приближенный к современной компании.

Выбранная стратегия и четкое ее воплощение в жизнь начали приносить результат и уже в 2005–2006 годах СИБУР стабилизировал свое финансовое и производственное положение.

В рамках завершения построения вертикальной интеграции и урегулирования долгового вопроса был основан «АКС Холдинг», которому были переданы активы «АК СИБУР». Накопившиеся за предыдущие годы долги были, напротив, консолидированы на «АК СИБУР» и в течение нескольких лет полностью погашены, а юридическая структура упразднена. В декабре 2005 года «АКС Холдинг» переименован в «СИБУР Холдинг». Для «Газпрома» нефтехимия оставалась непрофильным бизнесом, поэтому компания, решив задачу по стабилизации бизнеса СИБУРа, начала процедуру постепенного выхода из его акционерного капитала, передав непрофильный актив Газпромбанку и «Газфонду».

2003-2006
Стремительное наращивание активов

В 1998 году, помимо «Газпрома», одним из совладельцев и руководителем СИБУРа стал предприниматель Яков Голдовский.

Финансовые возможности «Газпрома» и наличие базового сырья для нефтехимии стали фундаментом отраслевой консолидации вокруг новой компании. В 1998–1999 годах СИБУР приобретает более 60 активов в самых различных сегментах нефтехимии и смежных сфер.

Активность вышла за пределы России — были приобретены активы в венгерских химических компаниях. В планах руководства СИБУРа было продолжение зарубежной экспансии: в Чехию и Сербию.

В итоге компания накопила многомиллиардные долги, превышающие $1 млрд, которые нечем было погашать. При этом рентабельность бизнеса была отрицательной, поскольку большинство консолидированных предприятий нуждались в санации.

В результате в начале 2000-х СИБУР переживает болезнь роста — управленческий и финансовый кризис. Положение осложнилось тем, что время, когда нужно было интегрировать новые активы, совпало с сильным глобальным нефтехимическим спадом.

Долг компании в этих условиях только рос, с учетом масштаба проблем существенного улучшения в финансовом положении компании не наступило.

В качестве решения проблем СИБУРа Голдовский предложил вывести компанию на фондовые рынки и провести допэмиссию акций, что создавало риски утраты «Газпромом» контроля в компании. В 2001 году размещение эмиссии было заморожено.

В рамках кризисного менеджмента «Газпром» в 2002 году инициировал процедуру банкротства СИБУРа, а Яков Голдовский вынужден был покинуть компанию и продать свой пакет акций.

1998-2002
Основание компании. Первоначальный этап восстановления производственных связей нефтехимической отрасли России

С исчезновением единого центра планирования, роль которого ранее выполняли министерства и Госплан, процессы дезинтеграции в газопереработке и нефтехимии России привели к нехватке сырья и сокращению рынков сбыта, возникли проблемы с логистикой. Начавшаяся приватизация осложнила ситуацию — за советские активы развернулась жесткая конкурентная борьба, в которой главной целью стали финансовые потоки, а не восстановление или модернизация заводов.

Первым шагом к восстановлению утраченных связей и потенциала отрасли стало создание в 1995 году постановлением правительства Сибирско-Уральской нефтегазохимической компании — СИБУРа. В основу интеграции легла производственная кооперация нефтехимических предприятий бывшего СССР, а драйвером и направляющей силой консолидации нефтехимических активов на базе СИБУРа стал «Газпром». Несмотря на непрофильность нефтехимического бизнеса, газовая компания приступила к выполнению сформулированной государственной задачи по созданию на рынке глубокой переработки углеводородного сырья мощного национального игрока.

В 1995 году в состав новой компании вошли газоперерабатывающие заводы и инфраструктура «Сибнефтегазпереработки», Пермский газоперерабатывающий завод, выпускающий нефтехимические продукты, и проектный институт «НИПИгазпереработка».

1995-1998