«Кризис навсегда изменил менталитет рабочего»

Каким был 2010 год для тольяттинской промышленности? Действительно ли кризис кончается? Дать оценку 2010 году мы предложили генеральному директору ООО «Тольяттикаучук» Сергею Полонянкину. В интервью «ПН» Сергей Александрович рассказал, почему в начале кризиса пошел на крайние меры: остановку производства, сокращение персонала и оптимизацию структуры управления заводом.

- Сергей Александрович, с каким настроением Тольяттикаучук оканчивает 2010 год?

- Я бы сказал, что мы испытываем сдержанный оптимизм. Но, конечно же, 2010 год мы провожаем с гораздо более хорошим настроением, чем мы провожали 2008 и 2009 годы.

- Что вас настраивает на такой лад?

- Для позитивного настроя у нас много оснований. Прежде всего это инвестиционные  проекты, которые мы сегодня  реализуем. Да и в целом общая обстановка на предприятии сегодня гораздо лучше, чем год, два и три назад. Для примера - недавно я принимал участие в работе совета директоров промышленных предприятий Тольятти. И узнал там среднюю заработную плату и прожиточный минимум в Тольятти. Так вот наш средний заработок почти в полтора раза выше, чем средний по городу: в Тольятти он составляет 16625 рублей, а у нас более 23 тысяч.

- Сейчас стало трендом говорить об окончании экономического кризиса в России, вы можете присоединиться к этому мнению?

- Наверное, да. Но на данный момент все равно остались риски. Мы живем в глобальном мире и по-прежнему есть риск того, что может накатить вторая волна кризиса. Тольяттикаучук, как вам известно, глубоко интегрирован в мировую экономику, значительная часть нашей продукции, около 80 процентов, экспортируется. Мы естественным образом зависим от потребителей. И поэтому если у наших потребителей все будет в порядке, то и у нас все будет неплохо. Говорить об окончании кризиса можно, но с определенными оговорками. Для более смелых заявлений я бы хотел дождаться хотя бы середины 2011 года.

- Какие уроки извлек Тольяттикуачук из кризиса? Что навсегда изменилось на предприятии?

- Уроков у нас было много, бесповоротных изменений еще больше. Главное, что кризис мы использовали в первую очередь как возможность оздоровить экономику предприятия, оптимизировать все процессы. Когда кризис только начинался, я был первым в Тольятти, кто инициировал остановку части производств. Мы понимали, что кризис это явление временное, что в любом случае полоса неудач должна смениться нормальным временем. Но на выходе из кризиса у предприятия не должно быть таких отягощений как нереализованная продукция или непомерные долги. И поэтому мы, во-первых, остановили часть наших производств, а во-вторых, провели очень большую работу по оптимизации численности персонала. Прямо скажу – мера эта, конечно, была очень непопулярная и было очень не легко чисто по человечески. Конечно, у нас не АВТОВАЗ, тут не 100 тысяч человек, и мы не могли рассчитывать на финансовую поддержку федерального центра. Нам выпало самое тяжелое, что только может случиться на предприятии – пришлось расставаться с людьми. Но мы постарались подойти к этому процессу объективно, наиболее эффективные и ответственные сотрудники остались. Завод есть завод, что тут скрывать – были люди, которые нарушали трудовую дисциплину. И мы, конечно, понимали, что если освободимся от этого балласта, то оставшаяся часть сотрудников будет работать более успешно, более эффективно. Так и вышло. Более того – оставшиеся сотрудники стали нашими союзниками в этом процессе. И в целом оптимизацию численности персонала мы провели гораздо лучше, чем это проделали многие другие предприятия в Тольятти, когда резать приходилось по живому, в экстренном порядке. Сегодня я могу утверждать, что по сравнению с большинством предприятий города, мы подошли к этой проблеме очень и очень справедливо.

Кризис навсегда изменил менталитет рабочего. Вот этот момент очень важен. Мы расстались с «советским», в худшем понимании этого слова, подходом к работе на промышленном предприятии. Работники предприятия почувствовали, что они могут быть эффективными. Или – неэффективными. Наверное, впервые на производстве появилось такая система, при которой качество работы напрямую влияет на величину зарплаты. В результаты люди стали боле активны, они увидели результаты своего труда. Я уже говорил об уровне заработной платы, она выше средней по городу, и значительную часть в зарплате составляют разовые премии, которые начисляются по методике расчета эффективности. У людей появилась мотивация, всем понятно, что если хорошо работаешь, то хорошо и получаешь. И если четыре года назад Тольяттикаучук рассматривали в компании как проблемное предприятие, то сейчас я могу сказать точно, что Тольяттикаучук рассматривают как предприятие-лидер в отрасли.
- Сколько работников на предприятии в настоящий момент?

- Сейчас у нас работает 4300 человек. Но сокращения мы начали проводить до того, как в полный рост стали говорить о кризисе. До 2008 г и в самом его начале сокращение шло за счет выхода на пенсию. А в сам кризис мы сократили еще несколько сот человек. Да, это было жестко. Высвобождали не только рядовых работников, это сильно затронуло и руководителей. Там, где можно было вместо двух начальников поставить одного – ставили одного. Там, где можно было два подразделения объединить в одно – объединяли.

- В первой половине «нулевых» тогдашний президент Владимир Путин выдвинул тезис о социальной ответственности бизнеса. Но в последние годы бизнес совершенно очевидно был занят собственным выживанием. Как в этой части обстоят дела на Тольяттикаучуке, ваше предприятие можно назвать социально ответственным?

- Можно. Потому что лучшей социальной ответственностью является достойная заработная плата. И  имея среднюю зарплату на предприятии в 23 тысячи рублей, мы можем называть ее достойной.

Это, конечно, не все еще. Кризис кризисом, но мы не забывали о людях. Мы чувствуем себя обязанными предоставлять людям нормальные человеческие условия для работы – и мы предоставляем их. За период кризиса отремонтировали на предприятии все бытовые помещения, душевые, места общего пользования. Мы упорядочили доставку работников на предприятие, закупили большие автобусы в наш автотранспортный цех. Кроме того, купили три «Газели» специально для того, чтобы организовать перевозку работников по территории завода от проходной до цеха. Этого вообще никогда в истории не было, всегда людям приходилось ходить пешком.

- Мы знаем, что вы лично много внимания уделяете формированию командного духа в коллективе. Поделитесь, пожалуйста, с нашими читателями своими секретами управления.

- Я не сторонник возить за собой с завода на завод команды, какие-то свиты. Убежден, что все специалисты должны быть местные. Сторонний специалист, каким бы компетентным он ни был, будет еще вникать, разбираться в чем-то, на это уходит время.

Секретов никаких нет. Личный пример и объективная оценка. Мои, скажем так, управленческие приемы наиболее близки к спорту, к командным его видам: есть общая цель и вся команда работает на нее. А кто там забивает, кто пасует или защищает свои ворота  – второй вопрос. Ну и с разными людьми, конечно, нужно вести себя по разному. Все имеют право на ошибку, главное, чтобы человек ее не повторял – и это задача руководителя. На кого-то достаточно выразительно посмотреть, на кого-то, возможно, и тон поднять, кого-то просто дружески хлопнуть по плечу.

- Каким видом спорта вы занимаетесь?

- Разными. Мне близок хоккей, футбол, играю в волейбол, езжу на велосипеде, проплыть могу неплохо.

- А семья у вас где живет?

- Пока я возглавляю Тольяттикаучук, постоянно живу в Тольятти. А супруга у меня попеременно проводит по две недели то в Москве (там у нас растет внук), то со мной в Тольятти.

- Сами как передвигаетесь, чартеры, случайно, не заказываете?

- Что вы, какие чартеры? Только регулярными рейсами. И до этого я возглавлял два завода, когда летал эконом-классом и прекрасно себя чувствовал.