Не заставляйте нас производить пластиковые тазики

Интервью Президента СИБУРа Дмитрия Конова

Главная нефтехимическая компания страны определила стратегию своего развития. «СИБУР» теперь активно инвестирует не только в газопереработку, но и в дальнейшие технологические переделы, за исключением разве что потребительских товаров. Теперь он даже тратит деньги на разработку новых технологий

Основа, ядро российской нефтехимии — холдинг «СИБУР». Это не только самая крупная компания отрасли, она оказывает влияние на большую часть своих конкурентов, потребителей и поставщиков, поскольку владеет уникальным для отрасли сырьевым и инфраструктурным потенциалом. Только у «СИБУРа» сейчас есть все инструменты для того, чтобы правильно позиционироваться как в России, так и за ее пределами. Другими словами, компания является не только основой, но и движителем всей нефтехимии. Только она в состоянии задать правильную стратегию, придать импульс модернизационному и инновационному развитию отрасли.

Беда в том, что до последних лет нефтехимия оставалась последней областью тяжелой индустрии, где никаких особых подвижек к такому развитию не наблюдалось. И в основном это «заслуга» «СИБУРа», который вместо серьезных дел был втянут в организационные передряги, далекие от решения насущных проблем отрасли.

Как известно, «СИБУР» появился на корпоративном поле в середине 1990?х. Он был создан, в каком-то смысле искусственно, на базе сибирских газоперерабатывающих заводов. Изначально его деятельность была убыточной. Сырьем для «СИБУРа» был попутный нефтяной газ, цены на который неф­тяники повышали вслед за инфляцией. А вот цены на его основную продукцию — широкую фракцию легких углеводородов (ШФЛУ) — правительство, желая спасти предприятия дальнейших нефтехимических переделов от банкротства, зафиксировало на низком уровне. В этот момент на сцене в качестве спасителя «СИБУРа» появляется Яков Голдовский. Он сумел пролоббировать решение о госрегулировании цен не только на ШФЛУ, но и на попутный нефтяной газ, и тем самым спас компанию от развала и приближающегося банк­ротства. Одновременно Голдовский затеял массовую скупку нефтехимических активов, придав компании полноценный нефтехимический статус. Закончилась эта история плохо: в 2002 году выяснилось, что собиратель «СИБУРа» присвоил себе часть активов компании, тут же он оказался под следствием и угодил за решетку. Компания вступила в фазу безвластия и стагнации.

Несколько лет шли процедуры перехода контроля над «СИБУРом» из рук Голдовского в дочерние и внучатые структуры «Газпрома». Позже, в 2008 году, менеджеры компании, осуществлявшие финансовый контроль над процессом этой передачи и оперативное управление холдингом, попытались выкупить «СИБУР» у Газпромбанка за «символическую» цену 2,26 млрд долларов. Однако Газпромбанк отказался.

Таким образом, до 2008 года компания и руководившие ею менеджеры были далеки от того, чтобы решать стратегические задачи «СИБУРа», российской нефтехимии в целом и интегрироваться в международное разделение труда.

А задачи были очень серьезные и актуальные. Без развития, без модернизационной, инвестиционной и инновационной стратегии «СИБУР», хоть он и был жестко централизованным и коммерчески эффективным холдингом, стал тормозом для развития отрасли. Ведь его эффективность была основана на очень низких ценах на попутный газ. Вплоть до 2008 года цены на него регулировались государством и были крайне низкими.

Возможно, для отрасли это стало бы настоящим праздником, однако собственно нефтехимическое сырье (ШФЛУ, этан, пропан-бутан) «СИБУРом» полностью не перерабатывалось и даже не передавалось конкурентам, а уходило на экспорт в виде сжиженных газов (в основном пропан-бутановой смеси). Таким образом, получая фактически задарма сжиженные газы, «СИБУР» был не в состоянии их толком использовать, поскольку у компании для этого не хватало мощностей (например, пиролизных печей) по их переработке в мономеры (этилен, пропилен, бензол) и дальнейшего передела в пластики. Сейчас в России суммарная мощность пиролизных установок составляет 4,2 млн тонн, а объем имеющегося в наличии сырья — 27,5 млн тонн (см. график 1). Вместо того чтобы строить новые мощности пиролиза, «СИБУР» сжиженные газы экспортировал.

Был и еще один вызов, который должна была принять российская нефтехимия. Это насущное участие России в активных миграционных процессах по переносу нефтехимических производств из развитых стран в развивающиеся, особенно в страны с дешевыми источниками сырья. Эта тенденция связана как с притоком прямых иностранных инвестиций, так и с технологическим сотрудничеством с мировыми лидерами рынка и участием в международном разделении труда. «СИБУР», оказывая колоссальное воздействие на всю российскую нефтехимическую индустрию, мог бы сыграть ключевую роль в привлечении инвесторов и технологий на российскую территорию. До последнего времени эти деньги и возможности уходили куда угодно, только не в Россию (см. таблицу).

Крупнейшие в мире заводы по производству полипропилена

Но все в этом мире меняется. Сейчас уже можно констатировать, что «СИБУР» и российская нефтехимия в целом начали активно развиваться. Разрабатываются стратегии, начинаются крупные инвестиционные проекты. Точкой отсчета можно считать 2008 год, когда была отклонена готовящаяся сделка по продаже «СИБУРа» его менеджерам, одним из которых был президент компании Дмитрий Конов. Как это ни парадоксально, только с этого момента менеджмент «СИБУРа» несмотря на то, что не получил акционерного контроля, стал более мотивирован в развитии компании. Еще три года назад финансиста Конова не чтили как профессионала-нефтехимика и самостоятельного игрока этого рынка. Сейчас ситуация кардинально изменилась. Конов со своей командой нарастили отраслевые компетенции, в том числе маркетинговые и технологические. Представитель одной из крупных мировых химических корпораций сказал нам следующее: «От президента „СИБУРа“ Дмитрия Конова, мне кажется, сейчас зависит уже очень многое. Я думаю, что у него есть все шансы стать флагманом управленческих кадров в российской нефтехимии. У него есть потенциал для этого. Ему теперь тоже важно, чтобы вверенные ему активы прирастали, технологически усложнялись. С ним уже можно работать всерьез и надолго».

С этим нельзя не согласиться. Сейчас госрегулирование цен на попутный нефтяной газ отменено. «СИБУР» активно инвестирует не только в газопереработку, но и в дальнейшие переделы, в частности в производство базовых пластиков. Скоро будет запущена стирольная цепочка в Перми (этилбензол-стирол-вспененный полистирол). Заявлены мегапроект по выпуску полипропилена в Тобольске мощностью 500 тыс. тонн и совместный с немецким концерном BASF и бельгийской Solvay проект производства поливинилхлорида в Нижнем Новгороде. Инвестиции «СИБУРа» постоянно растут: в этом году их объем вырос в два с лишним раза, до 63 млрд рублей, а в 2011 году вырастет в полтора — до 90 млрд рублей.

Похоже, именно Дмитрий Конов станет тем человеком, который будет руководить процессом перехода российской нефтехимии в другое, более современное состояние. Поэтому мы с радостью воспользовались возможностью побеседовать с ним о путях развития «СИБУРа» и всей российской нефтехимии. Надо сказать, ему удалось нас даже удивить. Оказалось, что «СИБУР» не только вышел на инвестиционный путь, но и заглядывает на много лет вперед, вкладываясь в разработку инновационных продуктов. Это как раз то, что отличает крупнейшие мировые химические корпорации от их «двойников» в Саудовской Аравии, Катаре или Индии.

Самое дорогое — самое дешевое

— Основное конкурентное преимущество «СИБУРа» — доступ к дешевому попутному нефтяному газу (ПНГ). Цены на него низкие, а нефтяники сетуют, что субсидируют «СИБУР»…

— В чем проблема-то? Госрегулирование цен на попутный газ было отменено еще три года назад.

— Но ведь рыночного ценообразования на попутный неф­тяной газ нет до сих пор.

— А что такое, по-вашему, рыночная цена, если ПНГ не торгуется на бирже? Мы считаем, что сейчас цена на попутный нефтяной газ завышена, а кто-то считает, что занижена. Тем не менее договоры на поставку ПНГ как заключались, так и заключаются. Значит, цена рыночная.

— Понятно, что этим ценам должно быть какое-то здравое экономическое объяснение. Без него кажется, что вы используете свое исключительное положение для поддержания их на низком уровне.

— К сожалению, для нефтяных компаний и, возможно, для государства в целом использование попутного нефтяного газа, кроме как в нефтехимии, имеет мало технологических альтернатив. Но они все же есть. Например, его можно было бы вкачать обратно в пласт для поддержания давления нефти и увеличения коэффициента ее извлечения. Другой подход — сжигать ПНГ для производства электроэнергии. Что мешает нефтяникам воспользоваться этими альтернативами и уменьшить предложение ПНГ на рынке, на котором мы сейчас крупнейший покупатель? Я вам отвечу. Закачка газа обратно в пласт — экономичная, но мало кем из нефтяников освоенная технология. А на существующих электростанциях сжигать ПНГ технологически невозможно, газовые турбины на таком топливе с высоким содержанием жидких фракций эксплуатировать нельзя. Надо покупать и устанавливать специальное оборудование. Все варианты упираются в необходимость дополнительных вложений.

Поэтому на практике у нефтяников остается только две альтернативы: либо продавать ПНГ нам, либо перерабатывать на собственных газоперерабатывающих заводах. Закачивать ПНГ напрямую в магистральную трубу «Газпрома» нельзя, под давлением эта смесь может самопроизвольно взрываться.

Что мешает нашим партнерам из нефтяных компаний воспользоваться собственными мощностями, ведь на ГПЗ попутный газ разделяется на три уже рыночных продукта? Первое — это сухой отбензиненный газ, который можно и на электростанциях сжигать, и поставлять в систему «Газпрома». Второе — бензин газовый (нафта), который является привычным товаром для нефтяников. И третье — ШФЛУ (широкая фракция легких углеводородов, сырье для нефтехимии, см. схему). Дело, как мне кажется, в профильности и капиталоемкости. У неф­тяников основной бизнес — добыча нефти, а в качестве отягощающего обстоятельства им приходится утилизировать ПНГ, а не просто сжигать его в факелах. Все в руках нефтяников: развивайте энергетику, закачивайте в пласт, договаривайтесь с «Газпромом». В конце концов, постройте собственный газоперерабатывающий завод! Десятилетиями говорится о том, что попутный нефтяной газ — конкурентное преимущество «СИБУРа», но почему-то никто из нефтяников эту экономику не материализовал. Есть, конечно, «Сургутнефтегаз» и «ЛУКойл», которые купили советские газоперерабатывающие заводы и расширили их. Есть ТНК-BP, которая строит небольшой Зайкинский ГПЗ. Но это всё.

Нефтяники понимают, что одними газоперерабатывающими мощностями проблема не решится. Есть и сложности в дальнейшей технологической цепочке. Вот, скажем, ШФЛУ. Его некуда деть на месте, в Сибири, и в речку не сольешь. Значит, нужно строить, например, наливную эстакаду для транспортировки нефтехимического сырья по железной дороге. А это крупные затраты: наша наливная эстакада в Ноябрьске на миллион тонн в год обойдется в 250 миллионов долларов. Так что без капиталоемких проектов вся эта цепочка для нефтяников несостоятельна. Но они не готовы идти на эти траты, у них другой профиль.

Зато мы готовы. Мы развиваем и газопереработку, и инфраструктуру. В 2003 году переработка ПНГ на наших заводах составляла 10,9 миллиардов кубометров, а сейчас мы перерабатываем 16,8 миллиардов кубометров (см. график 2).

Но если мы инвестируем крупные средства, то хотим, чтобы цена на сырье на входе для нас была оправданной и прогнозируемой, чтобы инвестиции окупались.

Если вы посмотрите на структуру наших контрактов по поставкам попутного нефтяного газа, то увидите, что большая часть из них — долгосрочные. Если не считать совместные предприятия, главным образом трехлетние, в этом году был только один годовой контракт. Кто бы пошел на это, будь это невыгодно?

Я для понимания приведу типичный разговор с нефтяниками, все цифры, разумеется, абстрактные.

Мы: «Предлагаем продать ПНГ по 500 рублей».

Они: «А давайте по тысяче».

Мы: «А за что тысячу?»

Они: «За тысячу мы сдали бы этот газ в систему «Газпрома».

Мы: «Разве вы можете сдать газ в систему „Газпрома“, не очистив его от пропан-бутана? Не можете. Почему вы хотите тысячу? Давайте тогда из вашей тысячи вычтем стоимость газофракционирования, это где-то 200 рублей, расходы на содержание транспортной инфраструктуры по сбору и транспортировке ШФЛУ от ГПЗ до нефтехимического производства».

Они: «Вы же потом из ШФЛУ производите каучук и продаете, зачем же все расходы вешать на нас?»

Мы: «Почему же только на вас, там есть и наши затраты, в том числе по логистике, по переработке, рыночные риски, стоимость инвестиций, стоимость капитала. Но в одиночку финансировать эти расходы неправильно».

Так и торгуемся.

Я хочу сказать, что за редким исключением текущая ситуация нефтяников более или менее устраивает.

— А сколько стоит построить сегодня современный газоперерабатывающий завод средней мощности?

— Завод мощностью три миллиарда кубометров обойдется в 400–500 миллионов долларов.

Пропилен важнее этилена

— Активные миграционные процессы по переносу нефтехимических производств из развитых стран в развивающиеся, особенно в страны с дешевыми источниками сырья, почему-то не затронули Россию…

— Во-первых, в отрасли не было сильных финансово устойчивых игроков, которые могли бы этот процесс осуществлять.

Во-вторых, не было государственной ставки на развитие отрасли в целом. И в-третьих, миграция отраслевого капитала шла туда, где был спрос и где было структурированное предложение по конкурентному сырью. Соответственно миграция отрасли шла в Китай и Индию, а еще на Ближний Восток, где была отдельная государственная политика в части нефтехимического сырья.

Вот пример, как все это работает в Саудовской Аравии. Там есть национальная нефтяная компания Saudi Aramco. Государство принудительным образом заставляет ее инвестировать из своего бюджета средства в утилизацию ПНГ. При этом нефтяники обязаны выделять из ПНГ этан и продавать его по фиксированной государством цене. Эту фракцию Saudi Aramco должна направлять в специально выделенные места и поставлять тем компаниям, на которые укажет государство. Дальше государство приходит на мировой рынок и предлагает нефтехимическим компаниям этан, фиксированные цены на него и площадки для строительства производств по его переработке.

— В стратегии развития «СИБУРа» заметно, что компания склоняется к пропиленовому направлению. Чем вас не устраивает этиленовая технологическая цепочка? Это как-то связано с мировой миграцией в нефтехимии?

— Любой нефтехимический проект из запущенных на Ближнем Востоке был построен на дешевом этане. Причем с фиксированными низкими ценами, в отличие от цен на другие фракции — пропан, бутан, нафту, которые торгуются с 10–30?процентным дисконтом. Так получается, что когда какая-нибудь нефтехимическая компания запускает проект в Саудовской Аравии, цены на основное сырье для нее фиксированы, и к моменту выхода проекта на полную мощность, через десять лет, она имеет цены на этан на уровне 15 процентов от мировых.

С ними невозможно конкурировать по этой цепочке (см. карту). Это одна из причин, почему мы идем в пропилен. Мы хотим переждать волну введения новых этиленовых мощностей на Ближнем Востоке, которая, по моим оценкам, закончится в 2015 году. Сейчас на Ближнем Востоке дешевый газ заканчивается. И мы видим, что в 2011 году там будут повышать цены, причем на всё.

Я думаю, что этан вряд ли станет основой нефтехимии в России. Потому что этан может оставаться в природном газе, и при наличии системы газопроводов всегда будет более интересная альтернатива его переработке — продажа в качестве энергетического сырья, в том числе на экспорт. Содержание этана в природном газе примерно 4 процента, для его выделения надо переработать огромное количество газа. Это капиталоемко, гораздо дороже, чем выделение этана из ПНГ. Поэтому у нас в России не будет модели Саудовской Аравии и Ближнего Востока.

Что касается пропана и бутана, то их экспорт возможен только в сжиженном виде, что гораздо менее эффективно. Более интересным и доходным представляется для нас переработка внутри страны. Но тут есть один нюанс. Если мы начнем крупный инвестпроект, в котором в качестве сырья используются пропан и бутан, то можем потерять экспортные рынки по сжиженному углеводородному газу. Этой ситуацией наверняка воспользуются наши конкуренты и увеличат экспортные цены, что разрушительным образом скажется на переработке внутри страны. Поэтому под достаточно долгие, капиталоемкие проекты нам необходим grace period (льготный период. — «Эксперт»), скажем семь-десять лет. В течение этого срока введение высоких экспортных пошлин позволит сделать экспорт сжиженных газов непривлекательным, а переработку, наоборот, интересной. Вопрос лишь в том, что государство пока еще не разработало законодательного инструмента по введению таких гарантированных долгосрочных пошлин.

— Вот вы сказали, что в Саудовской Аравии сырье для нефтехимии кончается. А у нас с этим как?

— Сырье вообще и сырье для нефтехимии — это две разные истории. Просто сырье — это нефть и ПНГ, попутный нефтяной газ. Сырье собственно для нефтехимии — это так называемые мономеры. Полиэтилен производится не из нефти и даже не из ШФЛУ, он производится из мономера — этилена. Ключевой процесс тут — переработка абстрактного сырья, которое всегда имеет альтернативное применение, помимо нефтехимического. Так вот: сырья очень много, однако оно очень плохо конвертируется в базовое нефтехимическое сырье. В первую очередь мало мощностей пиролиза.

На какой мономер делать ставку? В целом потребление в России сейчас по этилену сбалансировано. Грубо говоря, мы производим этого мономера столько, сколько нужно стране. В дальнейшем спрос будет расти, но он будет закрыт мощностями, которые заявлены к строительству уже сегодня. Поэтому дополнительного объема этилена России сейчас не нужно. Но вот спрос на пропилен превышает его предложение. Сырья, пропан-бутана, с избытком хватит для удовлетворения этого спроса. Однако нам не хватает мощностей по переработке этих газов.

Расшить узкое место

— В технологическом плане основной источник мономеров — пиролизные печи. В стране, что, мало пиролизных печей?

— Именно.

— А мы сами пиролизные печи можем строить или надо опять выклянчивать у западных производителей лицензии на их строительство?

— Основная проблема пиролиза не в этом, нужен доступный капитал. Пиролиз будет стоить 1000–1500 долларов за тонну мощности. Здесь единичный размер инвестиций очень высок.

В мире пять поставщиков технологий пиролиза — Linde, ABB-Lummus, Technip, Kellogg Brown & Root, Stone & Webster. Все они продают лицензии. Более того, они друг с другом серьезно конкурируют за продажу лицензий. Компания Linde, например, имеет в России даже технологическую экспертизу, что очень важно, потому что перевод западных стандартов в российские — сложная и нетривиальная тема. Сама лицензия стоит копейки — 50 миллионов долларов. Однако завод будет стоить дорого. Высокие температура и давление — нужны компрессоры, охлаждающие мощности. Много железа, сопутствующего оборудования, технологической инфраструктуры.

— Так вы новое пиролизное производство в России будете строить?

— Возьмемся. Возможно, это будет проект в Тобольске. Но прежде, чем ставить там печь, придется реконструировать продуктопровод ШФЛУ, поставить новые компрессоры и новую газофракционирующую установку. Дальше можем расширить производство полиэтилена и полипропилена.

Еще раз подчеркну: это очень капиталоемко. В 2004 году, когда мы это всё затевали, у нас была альтернатива, что строить — новый пиролиз или установку дегидрирования. (В пиролизных печах в условиях высокого давления и температур производится несколько групп мономеров — этилен, пропилен, бензол и др. Меняя параметры и режимы пиролиза, можно регулировать долю выхода того или иного мономера. Установки дегидрирования пропана фактически в условиях комнатной температуры и давления производят только пропилен. Соответственно, оборудование здесь намного дешевле, а вот возможностей реагировать на изменение конъюнктуры рынка намного меньше. — «Эксперт».) Пиролиз для нас оказывался в два с половиной раза дороже. На тот момент мы были не в состоянии взять на себя проект стоимостью шесть миллиардов долларов.

— А есть ли в нефтехимии крупнотоннажные технологии, которые дороги именно из-за недоступности или дороговизны лицензий?

— Самая известная такая технология — производство изоцианатов для полиуретанов MDI и TDI. Основные компании, которые эти полиуретаны производят, но не продают лицензии, — Dow, BASF, Bayer, Huntsman, Yantai Wanhua. Продает лицензию только одна компания. Называется Chematur. Кстати, мы в России тоже владеем такой труднодоступной технологией — производством бутилкаучуков. Только четыре компании в мире имеют лицензии на это производство: две российские — «Нижнекамскнефтехим» и «СИБУР» и две зарубежные — ExxonMobil и Lanxess.

Но вообще, в нефтехимии, за указанными исключениями, нет ни одной крупнотоннажной технологии, которая из-за стоимости лицензии была бы неэкономична. Обычно все продается. Вот, скажем, крупнейший лицензиар полипропилена, компания Lyondell-Basell, является крупнейшим его производителем. Однако она легко продает лицензии: собственных продаж полипропилена у нее 2 миллиона тонн, а лицензий она реализовала на 15 миллионов тонн. Правда, за свои технологии и маркетинг она обычно просит 25?процентный пакет акций в совместном проекте.

— «СИБУР» олицетворяет собой всю российскую нефтехимию. Однако бизнес компании носит явную сырьевую направленность. По сути, вы не являетесь высокотехнологичной химической корпорацией, как все гранды мирового химпрома. Это вас не задевает?

— Я концептуально не согласен с тем, что крупные химические компании должны специализироваться на всех переделах. Мировой опыт показывает, скорее, другое. Основа успеха химической компании — наличие у нее технологий в портфеле. Есть очень разные бизнес-модели, и они очень сильно зависят от региона. Если вы посмотрите на десять крупнейших химических компаний мира, то лишь половина из них находится в сегменте специальной химии, где велика доля высокотехнологических разработок. Все остальные близки, в вашем понимании, к сырьевым.

«СИБУР» — компания, которая исторически растет из газопереработки в газохимию. Но мы хотим, хотя сегодня это точно не является для нас приоритетом, сделать из себя игрока на рынке специальной химии.

— Нам кажется, что у такой сырьевой экспортной ориентации нет светлого будущего…

— Например, в Саудовской Аравии государство регулирует цены на сырье. В результате EBITDA margin у любого производителя базового продукта, например полиэтилена, составляет до 45 процентов. Сейчас государство хочет посадить на саудовскую землю производства по переработке полиэтилена, чтобы решать проблемы занятости. У них очень высокая безработица — треть мужского населения не занята в экономике. Но там государство сталкивается с двумя проблемами. Первая связана с тем, что не все производства по переработке полиэтилена можно там создать, ну невозможно оттуда возить пластиковые тазики в Европу. Вторая связана с тем, что нельзя заставить частные компании снизить цены на базовые продукты, нет экономической выгоды.

Мы в России находимся в той же ситуации, хотя в нефтехимии нет прямого госрегулирования. Дальнейшее углубление переделов случится только в том случае, если это будет иметь экономический смысл. Ведь дело иногда доходит до того, что мы вынуждены финансировать своих потребителей.

— Это как?

— Расскажу на примере пластиковых бутылок. Какая тут технологическая цепочка? Coca-Сola продает только напиток, в бутылки его разливает смежник — компания-ботлер. В самом лучшем варианте ботлер может выдувать бутылки из преформ. Преформы производит другой поставщик, который, в свою очередь, закупает для этого на рынке сырье — ПЭТФ-гранулы (гранулы полиэтилентерефталата. — «Эксперт»). Последний продукт «СИБУР» уже производит. Что произошло в этой цепочке в ходе кризиса? Потребление газированных напитков, а значит, и пластиковых бутылок упало всего на 5 процентов. Несмотря на это, спрос на наше сырье (ПЭТФ-гранулы) упал на 60 процентов. Оказалось, что производители преформ стали использовать все накопленные запасы. Причина оказалась банальной — у переработчиков наших ПЭТФ-гранул не было возможности получить доступный кредит. В итоге мы их просто профинансировали, дав им на полгода отсрочку и, таким образом, ликвидность. У них же бизнес-цикл 60 дней, быстрая оборачиваемость и возврат.

— Интересные вещи вы рассказываете, прямо-таки удивительные. Смахивает на зачатки рыночного кластера, когда между участниками технологической цепочки выстраивается особая инфраструктура, появляются особые отношения и взаимовыручка…

— Этот подход мы продвигаем в полимерах и каучуке. Мы видим примеры, когда кто-то переключался на наш продукт, потому что мы шли им навстречу. К примеру, компания «Биаксплен», производитель БОПП-пленки, полностью перешла на наше сырье из Томска, потому что мы продавали его «Биаксплену» в 2008 году дешевле других. Однако в какой-то момент им пришлось отказаться от выпуска части номенклатуры, потому что на нашем продукте они не могли производить некоторые виды пленок. И мы специально меняли производство в Томске, меняли катализатор и часть технологий, для того чтобы производить сырье нужного им свойства. Позже, уже в рамках нашей стратегии в пропиленовом бизнесе, мы купили 50 процентов этой компании.

— Так «СИБУР» надо считать сырьевой компанией или уже нет?

— Точно не сырьевой, мы все-таки занимаемся переработкой. Просто не надо заставлять нас идти в производство полиэтиленовых тазиков.

Но, наверное, до грандов мирового химпрома мы пока еще не доросли. Сейчас, если посмотреть на наши проекты, то по большей части это адаптация чужих технологий. На это мы тратим основное время, силы и деньги. Мы видим необходимость развивать в России именно те технологии, которые дают возможность значительной переработки нефтехимического сырья. Они помогут исправить существующий дисбаланс его избытка. Это технологии дегидрирования пропана в полипропилен. Это технологии производства полипропилена и поли­этилена с определенными свойствами. Это новые технологии производства ПВХ, основанные на новом мембранном способе производства каустика и хлора.

У них не завоняет

— Как-то медленно все это идет, не очень радостно. А побыстрее до острия прогресса никак нельзя добраться? НИОКР какой-нибудь затеять или купить западную компанию, например.

— Предположим, мы захотим инновационно развивать какое-нибудь крупнотоннажное направление, например производство полипропилена. Как нам это сделать быстро, не тратя десятки лет, чтобы догнать технологических лидеров? В мире можно по пальцам пересчитать владельцев лицензий на его производство. Самый маленький из них — компания с оборотом 10 миллиардов долларов. Нам, что, купить себе лицензиара за 10 миллиардов долларов или все-таки ограничиться покупкой лицензии на производство за 25–50 миллионов долларов? Я думаю, с экономической и финансовой точки зрения ответ очевиден. Со стратегической точки зрения все сложнее, ведь мы хотим не только завод построить, мы хотим быть на передовой прогресса. Тогда нам нужно покупать лицензиара. Но даже купив его, мы не получим все его компетенции, потому что это не только владение акциями и не только одна разработка. Выяснится, что дальнейшее технологическое развитие на базе купленного актива невозможно без сопутствующих технологий. Скажем, условно, в технологии производства полипропилена нужна окись пропилена. Существует как минимум восемь владельцев лицензий на технологии ее производства. Нам надо их покупать, и этого лицензиара тоже? В общем, чтобы развиваться технологически независимо от западных компаний и на их уровне, потребуется приобрести вряд ли меньше пятнадцати лицензиаров и потратить на это под 100 миллиардов долларов.

Другой подход — покупать не лицензиаров, а производителей оборудования. В отличие от некоторых других отраслей, например металлургии, производители оборудования в нефтехимии крайне редко являются носителями какого-то технологического ноу-хау, они просто работают по чертежам или по параметрам, которые получат от инжиниринговой компании. Так что и этот способ неперспективен.

— Но, может, тогда сделать ставку на малотоннажную химию? Все эти катализаторы, реагенты, пластификаторы, производство конечной потребительской продукции? Это же гораздо более технологично и современно. Не случайно ведь малотоннажная химия на Западе контролируется в основном крупными компаниями.

— Здесь ситуация еще более запутанная. Это более технологичная, инновационная продукция. Тут приобретение лицензий было бы решением проблемы. Однако современные технологии продаются значительно реже, потому как игроки спецхимии часто пытаются сами выйти на наш рынок, сами продавать у нас свой товар. В том числе потому, что инвестиции требуются небольшие — 20–30 миллионов долларов. Это вам не пиролиз с инвестициями в миллиарды долларов. На этот рынок просто так не зайти, других решений, кроме как купить лицензиара, не видно. Однако продуктов малотоннажной химии сотни. Всех лицензиаров не купишь, тем более что некоторые из них — это как раз те самые гранды мирового химпрома с капитализацией в десятки миллиардов долларов.

Но тут возможен другой, на наш взгляд, более перспективный подход. Россия по очень многим продуктам специальной химии не входит в число приоритетных рынков для их производителей. Многим проектам здесь трудно окупаться, слишком мал спрос. Чтобы построить эффективные мощности, нужно иметь рынок продукта, скажем, на 50 тысяч тонн, а у нас потребляется три тысячи тонн. Проще импортировать. Частный пример — полипропиленовые компаунды. Суть технологии простая: гранулы полипропилена, тальк и специальные добавки перемешиваются по определенной рецептуре. Этот компаунд идет дальше, например изготовителю деталей автомобиля. Как правило, получается так, что производители автокомплектующих сами ищут компаундеров, которые могут произвести пластмассу нужного качества и с нужными свойствами. Но мы столкнулись с тем, что ни один из крупных компаундеров на российский рынок не приходит. Не приходит, потому что критического объема спроса здесь пока нет, потому что нет потребности у местных автопроизводителей, иностранцы еще не локализовали производства комплектующих в России. Пока их это не заставят сделать, производители пластмассовой штамповки здесь не появятся. И до тех пор не появятся и компаундеры. Мы сейчас хотим разомкнуть этот круг. Начинаем собственный проект в компаундировании. Думаем, что в перспективе здесь есть рыночные возможности.

— Тут не обойтись без собственных НИОКР…

— Генератора технологий мы уже создали на базе нашего научного центра по химическим технологиям — томскую компанию НИОСТ.

— А можно чуть подробнее о том, какие направления вы сейчас там разрабатываете?

— Первое — это технологии, которые мы уже используем, но думаем, что их можно сделать лучше. Самый известный пример, про который мы часто говорим, — «зеленые» шины. На шинный завод приходит каучук, который режут, отправляют в установку резиносмешения и лишь потом начинают накладывать на корд. Традиционная установка резиносмешения — это огромная кастрюля, в которую попадает каучук с нашего завода, скажем, из Тольятти или из Воронежа. В нее добавляют технический углерод (сажу), добавки для улучшения физических свойств. После варки получается черный каучук — резиновая смесь. Так вот, мы пытаемся уже изначально получить такой каучук, который имел бы определенные свойства, чтобы исключить этап резиносмешения на самом шинном заводе. Тем самым мы сокращаем ту технологическую стадию, на которую приходится 50 процентов энергозатрат в шинном бизнесе.

Еще одно направление работы НИОСТа — катализаторы. К примеру, когда жидкий мономер в реакторе превращается в твердый полимер, на его стенках оседают остатки. Что с ними делать? Обычно для того, чтобы соскрести эти остатки со стенок, установку разбирают и в некоторых случаях вручную их скалывают. А если залить растворитель вместе с разработанным НИОСТом катализатором в реактор и включить режим перемешивания, остатки полимера сами растворятся. В результате остановочный ремонт у нас сократится с десяти дней до трех. Остальное время установка может зарабатывать деньги.

Еще одно более перспективное направление — компаунды, об этом я уже упоминал, когда нам заказывают продукт с определенным набором свойств. В НИОСТе как раз смотрят, из чего можно произвести его, с каким набором компонентов, за счет какой реакции.

Четвертое направление, над которым трудятся разработчики в «СИБУРе», — увеличение выхода более дорогого продукта в ходе химической реакции. К примеру, в процессе пиролиза на выходе помимо олефинов получаются различные жидкие продукты, доля которых доходит в весе до 20 процентов. Их особо некуда определить, кроме как деревянные шпалы пропитывать, чтоб не гнили. Так вот, мы хотим понять, можно ли изменить технологию так, чтобы выход побочного продукта снизить до пяти процентов.

Трудятся там, к примеру, и над созданием полидициклопентадиена, вещества, которое имеет свойство, отличающее его от других пластиков. В брусок из этого материала, скажем, можно воткнуть гвоздь, а, вытащив его, через три часа не найти и следа от дырки. Такой пластик уже могут производить некоторые мировые компании. Однако он обладает двумя неприятными свойствами: бывает только черный и страшно воняет.

Из этих перечисленных мною разработок НИОСТа некоторые — уже реализуемые вещи. Чистить реакторы за счет нового катализатора будет возможно уже завтра, все к этому идет. Технология «зеленых» шин потребует чуть больше времени. А новые продукты типа полидициклопентадиена находятся в фазе, близкой к опытному производству. Сейчас в этом направлении мы находимся на стадии поиска партнера — производителя оборудования, с которым хотим заключить соглашение о совместном производстве пилотной установки, тиражировании оборудования и его маркетинге.